La méthode ADKAR pour conduire le changement
Découvrez comment cette démarche peut vous aider à réussir vos projets d’entreprise
Conduire le changement avec la méthode ADKAR
Le modèle ADKAR a été développé il y a près de deux décennies par le fondateur de la société Prosci, Jeff Hiatt, après avoir étudié les modèles de changement de plus de 700 organisations.
Il s’agit d’une des nombreuses méthodes utilisées pour la conduite du changement dans une entreprise.
Cette méthode prend en compte la dimension humaine du changement avec une démarche pragmatique et structurée. En effet, l’objectif est de s’assurer de l’engagement de chaque collaborateur, manager, directeur, afin de garantir la résussite collective du changement.
Elle est applicable à tout type de changement, c’est pourquoi Tissot Consulting a choisi de l’utiliser.
Qui peut utiliser le modèle ADKAR ?
Le modèle ADKAR est avant tout destiné à toute personne qui initie un changement : le chef d’entreprise, le chef de projet, le responsable de département, …
Le projet peut concerner toute l’entreprise (changement de stratégie) ou seulement un département ou un service (campagne marketing, …).
Dans tous les cas, les actions réalisées dans le cadre du modèle ADKAR visent à accompagner l’individu pour garantir un succès collectif du projet de changement.
Elles permettent de limiter les résistances au changement, de renforcer l’adhésion au projet, de développer les compétences des collaborateurs.
Awareness (sensibilisation)
Cette première étape consiste à faire prendre conscience aux parties prenantes, au plus tôt, de la nécessité du changement :
- De quoi s’agit-il ?
- Pourquoi le changement est nécessaire ?
- Quelles sont les raisons de ce changement ?
- Quels sont les besoins internes et externes ?
- Quels sont les risques encourus si le changement n’est pas mis en oeuvre ?
Les messages et leur contenu doivent être claires afin d’assurer leur compréhension par tous.
Knowledge (Connaissance)
Les équipes doivent comprendre ce que signifie le changement pour l’entreprise, pour le département, mais aussi et surtout pour elles individuellement.
En effet, tout changement est synonyme d’inconnu. Chaque collaborateur doit ainsi comprendre ce que l’on attend de lui pour permettre une transition vers la cible, qui s’éclaircit progressivement.
Les équipes peuvent ainsi se projeter et comprendre les nouveaux processus ou les nouvelles règles qui vont se mettre en place.
Reinforcement (Renforcement)
Cette dernière étape consiste à valider que les nouvelles habitudes sont en place, et d’éviter que les habitudes précédentes restent en place.
Il conviendra de vérifier que l’ensemble des collaborateurs a bien intégré le changement et renforcer les nouveaux processus par des indicateurs et la reconnaissance des équipes sur leur adhésion au changement.
Desire (Volonté)
Il s’agit ici de définir comment impliquer les équipes dans le processus de changement.
Un des objectifs de cette étape est d’obtenir une adhésion maximale au changement à venir, et de minimiser toute résistance.
La communication doit être individualisée par public cible durant cette étape. En effet, les messages doivent permettre de lever les craintes de chaque public afin de les convertir progressivement en acteurs du changement.
Ability (Aptitude)
Les nouvelles connaissances et compétences sont à développer progressivement, afin que chaque collaborateur se sente impliqué et utile dans le processus de changement.
La contribution de chacun devient visible.
Cette étape permet d’ancrer les compétences dans le quotidien, afin que les nouvelles pratiques deviennent automatiques.
Conclusion
Ces étapes doivent être planifiées séquentiellement. Les objectifs de chaque étape sont à valider avant de passer à l’étape suivante.
Si une étape manque ou n’est pas réalisée complètement, c’est l’échec probable.
Chaque collaborateur devra ainsi intégrer :
- la nécessité du changement dans l’étape 1,
- le désir de changement dans l’étape 2,
- la compréhension de la cible dans l’étape 3,
- le sentiment d’être accompagné et de posséder les bons outils dans l’étape 4,
- des nouvelles habitudes (ou une nouvelle zone de confort) dans l’étape 5.
L’intérêt de la méthode ADKAR
Utiliser une méthode de conduite du changement telle que ADKAR permet d’augmenter drastiquement les chances de succès d’un projet de transformation.
Chaque étape est à comparer avec la construction des étages d’un immeuble. Les fondations sont essentielles, tout comme la qualité de construction de chaque étage. Cela évite que l’édifice s’écroule en cours de construction (c’est plutôt rare), qu’un ajustement coûteux soit nécessaire (ce n’est pas rare) où après la recette.
Communiquer et faire participer chaque collaborateur est au coeur de la résussite d’un projet de changement. Cette démarche met en avant une reconnaissance et une implication naturelles des collaborateurs. Cela limite toute résistance au changement et garanti les changes de succès du projet de transformation.
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