Conduire le changement avec la méthode KOTTER

Avr 4, 2024

La méthode de conduite du changement de John Kotter

John Kotter est professeur à la Harvard Business SchoolIl est considéré comme une autorité sur le leadership et le changement. En particulier, il explique comment les meilleures entreprises gèrent le changement.

Kotter est l’auteur du best-seller international Leading Change (Conduire le changement), qui décrit les 8 étapes à mettre en place pour transformer une entreprise :

  1. Créer un sentiment d’urgence
  2. Créer une coalition
  3. Développer une vision et une stratégie
  4. Communiquer la vision du changement
  5. Responsabiliser les collaborateurs
  6. Générer rapidement des résultats
  7. Consolider le succès
  8. Ancrer les nouvelles pratiques

Nous vous recommandons vivement la lecture de l’allégorie développée par Kotter pour présenter sa méthode : Our Iceberg Is Melting (Alerte sur la banquise !), publié en .

 

8 étapes conduite du changement selon KOTTER
John Kotter - Our iceberg is melting

La courbe du deuil selon Elisabeth Kubler Ross

La courbe du deuil

Selon Elizabeth Kubler-Ross, psychiatre helvético-américaine, tout changement vécu qu’elle qu’en soit la nature implique une forme de deuil et peut s’accompagner des émotions suivantes : le déni, la colère, le marchandage, la tristesse, la résignation (le choix), l’acceptation, la reconstruction (l’intégration) et enfin, la sérénité (l’action).

Qui peut utiliser la méthode KOTTER ?

La méthode KOTTER est universelle, et principalement applicable lors de transformations profondes et/ou qui présentent un degré d’urgence. Elle permet une mobilisation forte et rapide des parties prenantes et des collaborateurs impactés.

Exemples :

  • Arrivée soudaine d’une offre disruptive chez un concurrent, qui peut mettre en péril l’entreprise ou une partie de l’activité. Ici, le temps de la réflexion est limité et nécessite une réaction rapide.
  • Réorganisation d’une division d’entreprise. Même si elle n’est pas urgence, utiliser l’approche de KOTTER permet de mobiliser plus rapidement les managers et collaborateurs.

Avant l’utilisation de l’approche de KOTTER, nous insérons une étape 0 qui consiste à valider la thématique à adresser.

En effet, nous avons constaté que la problématique énoncée n’était pas toujours la « vraie » problématique à traiter. Aussi, grâce à un questionnaire spécifique, nous prenons le temps de bien définir et cadrer celle-ci.

 Dans cette étape de préparation du projet, nous initialisons aussi le cadre méthodologique, grâce à l’élaboration de la stratégie de conduite du changement et de communication. Ce cadre sera utile tout au long des étapes du projet.

« Lorsque souffle le vent du changement, certains construisent des murs, d’autres construisent des moulins ». Proverbe chinois.

John Kotter - créer un sentiment d'urgence

1. Créer un sentiment d’urgence

L’objectif de cette étape est d’obtenir une adhésion rapide au changement.

En effet, tout changement suscite des réactions de résistance auprès des collaborateurs, avec les effets tels que :

  • le silo : « cela ne me concerne pas »,
  • la victime : « qu’est-ce qui va encore nous arriver ? »
  • le doute : « encore un changement »
  • l’héroisme : « j’ai déjà essayé, cela ne marchera pas »
  • la déresponsabilité : « on ne nous fait pas confiance »
  • et bien d’autres …

La résistance auprès des managers s’illustre avec des attitudes de type :

  • baronnie : « je suis le maître à bord »
  • conservatrice : « on devrait procéder pas à pas »
  • la déresponsabilité : « faites le … mais sans moi »

Créer un sentiment d’urgence réduit sensiblement les tentatives de résistance au changement des managers et des collaborateurs. La communication de l’urgence décrit les impacts si le changement n’intervient pas, avec des exemples concrets.

Il est essentiel que le projet de changement soit porté par le plus haut niveau de la hiérarchie, pour le périmètre concerné. C’est l’objet de la 2ème étape.

John Kotter - Créer une coalition

2. Créer une équipe de pilotage

La création d’une équipe de pilotage du projet permet d’amener de la crédibilité au projet, dans le sens où l’entreprise « met les moyens » humains, voire financiers.

La composition de l’équipe de pilotage est essentielle pour légitimer le projet. En effet, le sponsor du projet doit être au plus haut niveau de la hiérarchie pour le périmètre concerné. Il apporte la légimité par sa fonction, son pourvoir et son influence dans la prise de décision.

Dans le cas d’un projet d’entreprise c’est le directeur général ou le président qui sponsorise le projet. Les membres du comité de pilotage sont composés de membres du comité de direction (au moins un) et des compétences qualifiées pour adresser le thème du changement. Le pilote du projet doit recevoir un mandat validé par la direction générale, avec une marge de manoeuvre suffisante. Ainsi, il ne devra pas en référer à sa direction pour prendre une décision en comité de pilotage.

 Il est parfois judicieux d’intégrer dans le comité une personne qui est défavorable au changement, notamment si elle est influente. Cela permet de la valoriser, en lui confirmant que son point de vue compte. C’est un bon moyen de rallier cette personne au projet de changement.

John Kotter - Développer une vision et une stratégie

3. Développer une vision et une stratégie

Une fois l’équipe de pilotage formée, elle doit formaliser la vision et les objectifs de la transformation.

Sur cette base, elle peut s’entourer de compétences afin de développer une stratégie et une feuille de route, qui permettront d’atteindre les objectifs souhaités.

Elle peut simuler un exercice dans lequel elle se projette dans dans le futur souhaité. Cet exercice offre un support pour l’étape suivante.

John Kotter - Communiquer la vision du changement

4. Communiquer la vision du changement

C’est à partir de cette étape que l’ensemble des équipes est impliqué, d’où la nécessité de bien préparer les phases amont.

La vision et les objectifs finaux doivent être clairs, précis, concis. Les enjeux et les risques sont partagés en toute transparence.

Le sponsor insuffle la dynamique du changement sur le plan stratégique. Le chef de projet fait de même pour la partie opérationnelle.

Un nom de projet, un logo et un slogan sont utiles pour le ralliement des collaborateurs. Nous conseillons de les solliciter, sous la forme d’un brainstorming, d’un jeu ou d’un concours, pourdéfinir les éléments.

Dès le lancement, ils se sentiront impliqués dans la démarche, condition nécessaire pour aborder la prochaine étape.

John Kotter - Responsabiliser les collaborateurs

5. Responsabiliser les collaborateurs

Lors de l’étape précédente, les collaborateurs ont compris la nécessité du changement. Ils sont été impliqué dans le lancement. Ils doivent maintenant passer à l’action.

Individuellement, chacun doit comprendre ses attributions, ses livrables, ses responsabilités, y compris dans les tâches de conduite du changement.

Le collaborateur est d’autant plus motivé que ses tâches prennent du sens et que sa contribution est visible. Dès lors, il devient un ambassadeur du projet de transformation.

Il se met en ordre de marche et collabore aisément avec ses collègues. Rapidement, cette dynamique permet d’obtenir les premiers résultats visibles.

John Kotter - Générer rapidement des résultats

6. Générer rapidement des résultats

Les premiers résultats visibles démontrent la crédibilité du projet, et permettent d’éliminer de nouvelles poches de résistance.

Ces premiers succès sont communiqués et célébrés. Les collaborateurs impliqués sont félicités, ce qui renforce la motivation des équipes et la dynamique du projet.

Des approches de coaching centrées sur les solutions, se focalisent sur ces petits pas, ce qui s’avère terriblement efficace.

 L’ensemble des petits succès amène finalement le projet de changement au résultat attendu. Mais le projet n’est pas terminé et l’étape suivante de consolidation est impérative.

John Kotter - Consolider les succès

7. Consolider les succès

Enfin, les objectifs sont atteints et la vision commence à se concrétiser.

Le changement a eu lieu, il s’agit maintenant de le pérenniser et éviter un retour aux anciennes habitudes.

En effet, l’être humain apprécie sa zone de confort. Le projet de changement fait migrer la zone de confort actuelle vers une nouvelle.

La nouvelle situation peut également faire apparaitre des risques ou des menaces qui n’auraient pas été identifiées initialement. Durant le projet, et en fonction de sa durée, le contexte a peut-être changé et nécessite des ajustements de livrables par exemple.

Cette étape sert également à faire le bilan du projet, notamment d’identifier ce qui a bien fonctionné, et ce qui nécessite un ajustement. Cette approche permet de maintenir les équipes dans le processus de changement, à faire une auto-critique, et à se préparer pour un autre changement éventuel.

John Kotter - Ancrer les nouvelles pratiques

8. Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d’entreprise

Kotter rappelle l’importance de pérenniser le changement et l’intégrer dans la culture d’entreprise.

Une approche pédagogique et la persévérance sont des qualités indispensables au manager, afin d’ancrer le changement et le faire vivre comme nouveau référentiel.

En Conclusion

Chaque étape est nécessaire à la mise en oeuvre d’un changement.

Ces étapes doivent être planifiées séquentiellement. Les objectifs de chaque étape sont à valider avant de passer à l’étape suivante.

Toutefois, la granularité d’une étape peut varier en fonction du périmètre du changement, du nombre de de phases de projet, de la quantité de parties prenantes, …