« Depuis près de 20 ans, nous mesurons le succès et l’échec de projets et les raisons qui conduisent à ces situations : manque de préparation, faible leadership, non anticipation des résistances, mauvaise communication, j’ajouterais aussi « projet trop ambitieux ». »
Lire l’article dans son intégralité dans Le Monde Economique ici.
D’après des cabinets d’analyses indépendants et des grands acteurs du conseil (1), environ 70% des projets échouent par une mauvaise approche du changement.
Ces chiffres ont peu évolué en 2 décennies. Mais alors, à quoi servent les spécialistes du changement et les nombreux experts ?
A éviter que la situation n’empire ?
Ou peut-être que ces chiffres ne signifient plus grand chose aujourd’hui.
En effet, seuls les nouveaux « projets » sont mesurés dans ces études. Or, tout changement n’est pas nécessairement lié à un projet. Prenons l’exemple d’une démarche d’amélioration continue, qui est une activité d’accompagnement du changement. Ses succès sont nombreux dans les entreprises, et pourtant ils ne sont pas mesurés.
En conséquence, oublions ces chiffres et posons-nous une question : Comment intégrer le changement, au quotidien, pour éviter le lancement risqué de trop gros projets ?
Des entreprises comprennent depuis de nombreuses années les enjeux liés à un environnement d’affaire qui exerce une pression accrue sur les produits, les services, les prix, et même sur leur propre raison d’être.
En effet, l’entreprise n’est pas un ilôt, elle fait partie d’un éco-système complexe.
Elle doit apporter des réponses à ses clients en s’adaptant en permanence à leurs attentes et leur mode de vie, en constante évolution. La nouveauté, c’est la fréquence des changements auxquels elle doit faire face, et leur profondeur, voire leur brutalité. L’exemple le plus récent est l’arrêt du taux plancher EUR/CHF. Celui-ci était prévisible et aurait pu être anticipé.
Combien d’entreprises anticipent aujourd’hui le développement du Big Data et de l’Internet des Objets, ou les risques croissants liés à la cybersécurité, pour ne citer que des exemples populaires ?
Est-ce que les banques privées sont prêtes à subir les assauts des Fintech, ces nouvelles actrices qui cassent les codes en s’adaptant au nouveau mode de vie des clients ?
Ces banques, ont-elles déjà débuté une démarche de transformation digitale qui permettrait de réduire le risque de devoir disparaître ?
Est-ce que leurs collaborateurs sont prêts à changer leur comportements pour s’adapter aux nouvelles attentes de leurs clients ?
Quelques récentes discussions indiquent que ce n’est pas toujours le cas, même si l’urgence de faire « quelque chose » est identifiée. Heureusement, il est encore temps d’agir.
L’entreprise qui conduit déjà une démarche de gestion du changement en continu, est mieux armée pour absorber de tels événements.
Dans cette approche, on favorise la collaboration d’employés impliqués et responsables, l’innovation qui n’est pas le fruit d’un obscur département mais l’affaire de tous, et la digitalisation qui n’est pas un gros mot.
L’entreprise qui franchit les étapes au fil de « projets-stratégiques-majeurs-et-structurants » risque fort d’intégrer les statistiques dans la mauvaise case, ou de dépenser des fortunes pour réussir ses projets.
Je citerai une anecdote dans le secteur public en France voisine : le cas de l’administration fiscale, qui souhaite offrir aux citoyens un interlocuteur fiscal unique. Vu de l’extérieur, c’est une très bonne idée qui est tournée vers le « client final », demandeur d’un service simplifié.
Malheureusement, en janvier 2000, les collaborateurs refusent le projet de réforme qui propose une réorganisation interne de leur administration. La violence du conflit est telle, que ce projet est annulé et que le ministre des Finances démissionne 2 mois plus tard. La marche à franchir était trop haute.
Le maintien des emplois en Suisse passe par cette anticipation des changements majeurs de l’environnement externe à l’entreprise. Dommage que tant de sociétés aient délocalisé brutalement, voire supprimé des emplois en 2015. Il en allait de leur survie, et elles n’ont pas eu le choix. Leur choix, maintenant, est de s’interroger sur la façon de mieux anticiper les prochains événements qui impacteraient leur activité.
La mise en place d’un processus d’amélioration continu n’est pas compliquée et permet de faciliter une transition douce vers une nouvelle façon de travailler, tournée vers l’extérieur.
Il s’agit d’appliquer des règles de bon sens, que chacun utilise en privé à la maison, à la ferme ou dans ses relations sociales : communiquer, être transparent et cohérent, responsabiliser ses collaborateurs, accepter l’erreur, célébrer les mini succès, etc …. Ces comportements sont à la portée de chacun.
Toutefois, il reste nécessaire d’utiliser une méthode pour organiser chaque activité, identifier les moteurs et les résistances, créer une équipe soudée, etc … Les approches de Kotter ou Lewin, associées aux travaux du Mental Research Institute de l’école de Palo Alto, et adaptées à l’entreprise, sont terriblement efficaces.
Je me rappelle d’une équipe de support peu motivée, qui manquait de perspectives et de cadrage. Après quelques jours d’audit et de préparation des changements, deux réunions d’équipes, et la mise en place d’une première recommandation, un collaborateur vient me voir et me dit : « Maintenant j’ai confiance, je suis optimiste pour l’avenir ». La première étape d’adhésion au changement était franchie !
Une vision, de la transparence, un personnel qui se sent écouté, une méthode simple mais solide, et les premiers résultats positifs apparaissent rapidement.
En un mot, l’entreprise capable d’intégrer le changement dans ses routines quotidiennes sera mieux armée pour faire face aux évolutions de son environnement externe, et se maintiendra dans une dynamique d’équipes motivées et tournées vers leurs clients.
(1) McKinsey, Ernst&Young, Gartner, IBM, etc …
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