Voir l'interview réalisée par Thierry Dime, Rédacteur en chef du magazine Le Monde Economique

Monde Economique Les revenus, les bénéfices et les emplois sont les trois dimensions de la croissance des PME, et les conclusions d'une récente étude sont peu réjouissantes. Les PME doivent-elles s'inquiéter du contexte actuel ?
 
La PME fait partie d’un écosystème complexe, où elle subit les agressions de son environnement externe. Les réglementations évoluent, l’ouverture des marchés renforce la concurrence, les cycles se raccourcissent, et de nouveaux entrants remettent en cause des modèles établis.
La PME, même la plus petite, est amenée à se réinventer pour absorber les soubresauts de cet environnement. Le rôle du dirigeant est de veiller aux facteurs externes qui influencent la (sur)vie de l’entreprise.
 
Afin de poursuivre son développement, conserver ses marges, ses revenus et son personnel, la PME ne doit plus considérer que ses services plairont éternellement à ses clients. Prenez l’exemple de Nokia que ses clients adoraient. Qu’en reste-t-il ?
LA PME se doit d’interagir avec ses clients pour mieux comprendre leurs attentes et adapter son offre.
 
Par une démarche d’amélioration continue de sa gestion, sa capacité d’innovation, la responsabilisation de son personnel, elle sera mieux armée pour saisir des opportunités d’affaires, et préparer son futur, sans inquiétude.
 
Monde Economique Tissot Consulting s'est forgé une réelle expertise dans la transformation  des entreprises. Or on observe un grand nombre d'entreprises qui n'ont toujours pas pris le virage du digital. Est-ce une erreur?
 
Les attentes des clients sont en pleine évolution : l’usage remplace la propriété, la collaboration remplace la concurrence, le shopping à la maison remplace le déplacement en boutique, etc.
La transformation digitale permet d’ajuster les modèles d’affaires à ces nouveaux usages, mais elle ne doit pas seulement se concentrer sur le marketing, le e-commerce ou le développement d’applications web.
 
Pour prendre le virage, l’entreprise doit adapter son offre de services et son approche client, ce qui impacte inévitablement ses processus internes.
 
Le digital permet à l’entreprise d’améliorer sa flexibilité, d’optimiser sa chaîne de valeur et de rester compétitive, en apportant des services rapides, précis et personnalisés, qui sont  conformes aux attentes de ses clients.
 
Les nouveaux acteurs forcent les entreprises établies à revoir leur modèle d’affaire, ce qui constitue une opportunité pour celles qui franchissent le pas. Les autres prennent le risque de se faire distancer, voire de disparaître.
 
Monde Economique On admet aujourd'hui que le digital n’est pas une fin mais un moyen. Partant de votre expérience, la transformation digitale passe-t-elle par des outils ou une mentalité… ou les deux ?
 
La transformation digitale consiste à faire évoluer l’entreprise en profondeur, dans une approche collaborative tournée vers le client final et l’efficience opérationnelle.
 
Pensez à l’évolution des modes de consommation et aux réponses offertes par l’industrie automobile : la Ford T était un modèle unique de couleur noire ; un siècle plus tard le client personnalise sa voiture sur internet, avec des centaines d’options.
 
Aujourd’hui les évolutions de processus, grâce à la transformation digitale, se font sur des cycles inférieurs à 10 ans. La volonté du chef d’entreprise est donc essentielle pour initier un  changement de mentalité dans l’entreprise. Les outils digitaux ne sont que des moyens qui accompagnement cette démarche.
 
Monde Economique Quand on parle de mentalité, on parle de culture d'entreprise. Et derrière la culture d'entreprise, il y a des collaborateurs. Afin de permettre à chacun de retrouver ses repères, comment Tissot Consulting pilote-t-il ce changement afin de gérer au mieux les résistances qui peuvent apparaître?
 
Nous autres, êtres humains, aimons notre zone de confort. Le changement vient la déranger en nous poussant hors de ses limites.
La méthodologie de Tissot Consulting se concentre sur la préparation du changement, qui commence par l’identification précise du problème à traiter. Nous impliquons la direction générale et les collaborateurs à tous les niveaux de la hiérarchie.
L’étape suivante vise à offrir la vision du futur au collaborateur, afin qu’il imagine sa nouvelle zone de confort et comprenne ce que le changement va lui apporter. C’est alors que l’adhésion débute.
La suite n’est que l’application de méthodologies éprouvées, en gardant le fil rouge de l’observation et de l’écoute, afin de garantir que chacun adhère au changement à son rythme.
 
Monde Economique Pour rester performante et s’octroyer de nouvelles parts de marché, les entreprises doivent se renouveler et se montrer inventives. L'entreprise peut-elle définir un management de l’innovation ?
 
La remise en cause du modèle d’affaire passe par une amélioration de l’organisation et le management de l’innovation.
Challenger, améliorer, renouveler, créer un service nécessite d’être créatif ... et de sortir de sa zone de confort. La mise en place de groupes de travail mixtes, d’âges différents et complémentaires, stimule la créativité. Elle évite le clonage des idées, favorisé par le clonage des personnes.
Je citerai un acteur du secteur électronique qui n’avait développé qu’un seul vrai nouveau produit en 2 ans : un réveil, avec le même design que ses autres équipements. Joli produit, certes, mais un résultat bien maigre pour les 50 collaborateurs du département R&D !
Le collaborateur qui connaît peu le sujet traité amènera des idées étonnantes, parfois drôles et souvent pertinentes.
Intégrer des clients dans la démarche d’innovation est également une piste à explorer par l’entreprise, comme le font de nombreuses startups.
 
Le processus d’innovation, essentiel pour anticiper les demandes des clients et mieux se positionner face à ses concurrents, nécessite une vision, une animation et une méthode simple, permettant aux collaborateurs de devenir des intra preneurs, et donner du sens à leur contribution.
 
Monde Economique Afin de comprendre les grands enjeux du monde de l'entreprise et d'accompagner au mieux les PME,  sous quelles formes Tissot Consulting apporte-t-il sa valeur ajoutée?
 
Nos clients apprécient notre connaissance de nombreux secteurs d’activités et l’utilisation de bonnes pratiques pour l’audit de processus, la conduite du changement et le pilotage de projets de transformation. La capitalisation de nos connaissances, notre œil externe, notre pragmatisme, l’écoute active de nos clients, nous permettent de soumettre des recommandations précises, que nous sommes en mesure de mettre en œuvre.
 
Récemment, nous avons appliqué avec succès des techniques de « production lean » acquises dans le secteur automobile, pour la réorganisation d’un département dans le domaine de la santé.
 
Depuis la création de Tissot Consulting, nos propositions ont toujours été validées par nos clients, qui nous ont ensuite demandé d’accompagner leur mise en œuvre. Nous ne pouvons que les remercier pour ces preuves de confiance.

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D’après des cabinets d’analyses indépendants et des grands acteurs du conseil (1), environ 70% des projets échouent par une mauvaise approche du changement.
Ces chiffres ont peu évolué en 2 décennies. Mais alors, à quoi servent les spécialistes du changement et les nombreux experts ?
A éviter que la situation n’empire ?
Ou peut-être que ces chiffres ne signifient plus grand chose aujourd’hui.
 
En effet, seuls les nouveaux « projets » sont mesurés dans ces études. Or, tout changement n’est pas nécessairement lié à un projet. Prenons l’exemple d’une démarche d’amélioration continue, qui est une activité d’accompagnement du changement. Ses succès sont nombreux dans les entreprises, et pourtant ils ne sont pas mesurés.
 
En conséquence, oublions ces chiffres et posons-nous une question : Comment  intégrer le changement, au quotidien, pour éviter le lancement risqué de trop gros projets ?
 
Des entreprises comprennent depuis de nombreuses années les enjeux liés à un environnement d’affaire qui exerce une pression accrue sur les produits, les services,  les prix, et même sur leur propre raison d’être.
En effet, l’entreprise n’est pas un ilôt, elle fait partie d’un éco-système complexe.
Elle doit apporter des réponses à ses clients en s’adaptant en permanence à leurs attentes et leur mode de vie, en constante évolution. La nouveauté, c’est la fréquence des changements auxquels elle doit faire face, et leur profondeur, voire leur brutalité. L’exemple le plus récent est l’arrêt du taux plancher EUR/CHF. Celui-ci était prévisible et aurait pu être anticipé.
 
Combien d’entreprises anticipent aujourd’hui le développement du Big Data et de l’Internet des Objets, ou les risques croissants liés à la cybersécurité, pour ne citer que des exemples populaires ?
 
Est-ce que les banques privées sont prêtes à subir les assauts des Fintech, ces nouvelles actrices qui cassent les codes en s’adaptant au nouveau mode de vie des clients ?
Ces banques, ont-elles déjà débuté une démarche de transformation digitale qui permettrait de réduire le risque de devoir disparaître ?
Est-ce que leurs collaborateurs sont prêts à changer leur comportements pour  s’adapter aux nouvelles attentes de leurs clients ?
Quelques récentes discussions indiquent que ce n’est pas toujours le cas, même si l’urgence de faire « quelque chose » est identifiée. Heureusement, il est encore temps d’agir.
 
L’entreprise qui conduit déjà une démarche de gestion du changement en continu, est mieux armée pour absorber de tels événements.
Dans cette approche, on favorise la collaboration d’employés impliqués et responsables, l’innovation qui n’est pas le fruit d’un obscur département mais l’affaire de tous, et la digitalisation qui n’est pas un gros mot.
 
L’entreprise qui franchit les étapes au fil de « projets-stratégiques-majeurs-et-structurants » risque fort d’intégrer les statistiques dans la mauvaise case, ou de dépenser des fortunes pour réussir ses projets.
Je citerai une anecdote dans le secteur public en France voisine : le cas de l’administration fiscale, qui souhaite offrir aux citoyens un interlocuteur fiscal unique. Vu de l’extérieur, c’est une très bonne idée qui est tournée vers le « client final », demandeur d’un service simplifié.
Malheureusement, en janvier 2000, les collaborateurs refusent le projet de réforme qui propose une réorganisation interne de leur administration. La violence du conflit est telle, que ce projet est annulé et que le ministre des Finances démissionne 2 mois plus tard. La marche à franchir était trop haute.
 
Le maintien des emplois en Suisse passe par cette anticipation des changements majeurs de l’environnement externe à l’entreprise. Dommage que tant de sociétés aient délocalisé brutalement, voire supprimé des emplois en 2015. Il en allait de leur survie, et elles n’ont pas eu le choix. Leur choix, maintenant, est de s’interroger sur la façon de mieux anticiper les prochains événements qui impacteraient leur activité.
 
La mise en place d’un processus d’amélioration continu n’est pas compliquée et permet de faciliter une transition douce vers une nouvelle façon de travailler, tournée vers l’extérieur.
 
Il s’agit d’appliquer des règles de bon sens, que chacun utilise en privé à la maison, à la ferme ou dans ses relations sociales : communiquer, être transparent et cohérent, responsabiliser ses collaborateurs, accepter l’erreur, célébrer les mini succès, etc .... Ces comportements sont à la portée de chacun.
 
Toutefois, il reste nécessaire d’utiliser une méthode pour organiser chaque activité, identifier les moteurs et les résistances, créer une équipe soudée, etc ... Les approches de Kotter ou Lewin, associées aux travaux du Mental Research Institute de l’école de Palo Alto, et adaptées à l’entreprise, sont terriblement efficaces.
 
Je me rappelle d’une équipe de support peu motivée, qui manquait de perspectives et de cadrage. Après quelques jours d’audit et de préparation des changements, deux réunions d’équipes, et la mise en place d’une première recommandation, un collaborateur vient me voir et me dit : « Maintenant j’ai confiance, je suis optimiste pour l’avenir ». La première étape d’adhésion au changement était franchie !
 
Une vision, de la transparence, un personnel qui se sent écouté, une méthode simple mais solide, et les premiers résultats positifs apparaissent rapidement.
 
En un mot, l’entreprise capable d’intégrer le changement dans ses routines quotidiennes sera mieux armée pour faire face aux évolutions de son environnement externe, et se maintiendra dans une dynamique d’équipes motivées et tournées vers leurs clients.
 
(1) McKinsey, Ernst&Young, Gartner, IBM, etc ...

La transformation digitale n’est pas affaire de grands mots, ni de projets techniques pour cadres informatiques de hauts vols. La transformation digitale, c’est de l’innovation à tous les niveaux avec des outils quotidiens qui changent la vie des salariés et des consommateurs.  
Car aujourd’hui le client est de plus en plus informé : il compare, il échange, il partage, il recherche des services personnalisés et intègre l’environnement dans ses décisions d’achats… il devient comme on dit « consom’acteur ».
De son côté, l’entreprise a cessé d’être une île, et sa performance est de plus en plus liée à ses capacités d’innovation, de compréhension et d’adaptation au monde mouvant qui l’entoure.
Cette transformation passe par l’écoute de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise et de l’écosystème dont elle fait partie, et en premier lieu de ses clients.
La transformation digitale permet donc de rapprocher l’entreprise de son client final, afin de mieux le comprendre et lui proposer une offre adaptée. Aujourd’hui, la question n’est donc plus de savoir si celle-ci est un phénomène de mode ou pas. La vraie question est de savoir si le digital sera un facteur clé de succès pour les entreprises qui chercheront à rayonner sur leur secteur d’activité...​