INSIDE-OUT L’approche « Inside-out » signifie que l’entreprise se concentre sur les processus, les systèmes, les outils et les produits qu’elle conçoit et met en œuvre en interne. Les besoins, les usages et les perspectives du client ne jouent aucun rôle dans ce type de réflexion, ils ne sont pas pris en considération. L’entreprise prend des décisions en pensant que c'est ce qu'il y a de mieux pour l'entreprise, et non pour les clients, ou pense savoir ce qui est le mieux pour ses clients. L’entreprise peut utiliser cette approche lorsqu’elle doit procéder à des changements de processus, de politique, de personnel, de systèmes qui n’impactent pas en même temps l’expérience client. Il est probable que l’approche ne soit pas adaptée dans les cas suivants car elle risque d’impacter le client :
Il se peut également que les processus, les politiques, les personnes ou les systèmes qui sont modifiés ne soient pas les bons. OUTSIDE-IN Le client, le patient, le citoyen, l’actionnaire attendent des résultats qui répondent à leurs souhaits et à leurs objectifs. L'approche « Outside-in » part du marché et s'intéresse de près aux problèmes et aux questions auxquels les clients sont confrontés dans leur quotidien. Elle cherche ensuite des moyens de combiner ses propres capacités avec celles de ses fournisseurs et partenaires pour résoudre les problèmes de ses clients. L'objectif est d'apporter de la valeur aux clients d'une manière qui leur soit bénéfique tout en créant une valeur supplémentaire pour l'entreprise elle-même. L’approche « outside-in » permet de répondre aux attentes des actionnaires, d’améliorer l’efficacité interne et de réduire les coûts, et en même temps :
Parce que l’entreprise a pris en compte les commentaires des clients, et qu’elle comprend comment ceux-ci sont affectés, elle saura adapter les bons processus, les politiques, les personnes et les systèmes. Malgré une bonne connaissance des clients, l’entreprise a parfois des difficultés à mettre en œuvre cette démarche, à cause d’un fonctionnement en silos : ligne de produit verticale, structure de vente géographique, logiciels non collaboratifs, etc… Ces silos empêchent une action coordonnée pour répondre à ce qui peut être identifié comme central pour les clients. Il s’agit ici de mettre en œuvre une démarche d’entreprise centrée sur le client, qui nécessite un alignement stratégique et opérationnel de tous les métiers. Comment vous assurer que vous fonctionnez en mode « Outside-in » ?
Cette approche centrée sur le client nécessite une collaboration renforcée de l'ensemble des parties prenantes de l'entreprise. Il s'agit d'un changement culturel et organisationnel qu'il convient de préparer ouvertement. Des outils informatiques permettent de faciliter les collaborations internes et avec les clients, encore faut-il que la direction informatique ait un siège autour de la table.
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Les processus informatiques se structurent au niveau de la sécurité (RSSI, Plan de Continuité de l'Activité), de la gestion de projet (PMO), du service desk (ITIL), avec le développement d'un schéma directeur, d'une planification budgétaire mieux maitrisée, d'un DRP souple et nettement moins coûteux qu'auparavant, etc ...
Des services Data et Cybersécurité sont même en cours de développement pour les clients finaux. Cette transformation a nécessité une réorganisation des équipes et le renforcement des compétences. Elle n'est pas totalement terminée mais les principales pièces du puzzle sont assemblées. Les équipes de la DSI deviennent autonomes pour stabiliser cette transformation. Ce projet répond à notre approche du service, qui consiste à améliorer la maturité des équipes sur les plans organisationnels, de la sécurité de l'information et de la gouvernance des SI pour, in fine, rendre notre client autonome. 👉 Tu es DSI.
Conseil 11 / 15 que j’aurais apprécié en tant que DSI. Construis une relation de confiance avec la direction générale. Que tu possèdes un siège autour de la table du comité de direction ou pas, gérer la DSI à la perfection ne suffira pas. 👉 Ta relation personnelle avec chaque membre de la direction générale est une clé essentielle de tes interactions. Elle permet de faciliter les échanges, d’obtenir une écoute suffisante, de faire passer des messages, voire d’obtenir ce siège que tu convoites. Les membres du comité de direction doivent te connaitre, t’apprécier, comprendre ta valeur ajoutée en tant que DSI, et te faire confiance. Ils doivent pouvoir se projeter et comprendre ton rôle autour de la table. 👉 Rends leur visite régulièrement. Discute de leur quotidien, de leurs projets, des problèmes qu’ils rencontrent et propose des solutions auxquelles tu auras déjà réfléchi. Anticipe et agis avec humilité. 👉 Rends visite à leurs équipes, avec la même approche bienveillante. Elles te partageront des informations qu’elles ne remontent pas toujours à leur direction. Ce recueil d’information te fera connaitre, démontrera ton intérêt pour leur quotidien et leurs projets, et augmentera ta crédibilité et celle de ton département. Il te permettra d’ajuster certains services que tu fournis, au fil de l’eau, et d’obtenir une reconnaissance grandissante, avec des petites améliorations régulières. Il te permettra d’avoir une meilleure visibilité sur les projets futurs, que tu pourras intégrer dans une mise à jour du schéma directeur des systèmes d’information. Il le permettra aussi d’anticiper des besoins et de proposer ton aide. Les directeurs apprécient la proactivité. 👉 Construis aussi une relation personnelle avec chaque directeur, en dehors de leur environnement professionnel. Une passion commune, un vécu similaire, des aspirations proches, permettent également de créer une relation de confiance. Approche également les membres du conseil d'administration qui sauront te conseiller et te guider dans ta démarche. Et toi, quelle est ton expérience avec la direction générale ? 👉 Tu es DSI.
Conseil 10 / 15 que j’aurais apprécié en tant que DSI. Participe aux séances des départements de production et de support. 👉 Le plan stratégique ne suffit pas pour rester aligné avec les métiers. En effet, l’environnement commercial, concurrentiel, réglementaire, technologique, … évolue en permanence. Les métiers doivent donc s’adapter. La mise à jour continue de ce plan nécessite un alignement permanent avec les métiers. Les tâches des métiers sont identiques à celles de la DSI : ils traitent des incidents tous les jours, ils doivent anticiper des problèmes, ils pilotent des projets, ils possèdent leurs propres clients internes et externes, … 👉 Rencontre-les régulièrement lors de séances de départements, de 1-to-1 avec la direction, n’oublie pas la pause-café pour garder le contact. 👉 Tu pourras les aider au quotidien et sur le moyen et long terme à :
Ces actions contribueront à renforcer la valeur ajoutée que la DSI peut apporter aux métiers au quotidien mais aussi sur le long terme. La DSI sera de plus en plus sollicitée en amont des projets pour un cadrage, mais aussi pour réfléchir sur des problématiques métiers. Ta contribution aux projets métiers deviendra naturelle. Au fil du temps, les silos entre métiers et DSI qui pourraient subsister disparaitront progressivement. Cette démarche est idéale pour réduire l’informatique cachée - tu sais, celle qui répond à des attentes réelles - à laquelle tu pourras apporter des réponses efficientes. 👉 Là, les lignes commencent à bouger …. La productivité globale s’améliore. La collaboration donne du sens et devient source de satisfaction. Et toi, quelles sont les interactions avec les métiers que tu conseillerais ? 👉 Tu es DSI.
Conseil 9 / 15 que j’aurais apprécié en tant que DSI. Communique sur les réalisations de la DSI. Dans les premiers conseils, nous avons évoqué l’écoute de la DSI par la direction générale et les directions opérationnelles, notamment lorsque le DSI n’’est pas membre du comité de direction. 👉 Communiquer sur les réalisations est un autre levier de crédibilisation du département. Un projet est terminé ? Un problème est identifié ou résolu ? Une nouvelle compétence est acquise ? Une réalisation voit le jour ? Une veille technologique amène des idées ? C’est le bon moment pour le communiquer à l’entreprise, et aussi pour célébrer un succès ou une réalisation probante. 👉 La communication des réalisations permet d’ouvrir ce que l’on considère encore trop souvent comme une « boîte noire ». Utilise l’intranet, l’email très ciblé (pour éviter l’effet SPAM), le chat, les outils de collaboration interne, … ou une combinaison de ses médias, en fonction de ce que tu dois communiquer. 👉 Parle des équipes et de leurs réalisations. Demande aux membres de ton équipe de produire du contenu. Cela les fait connaitre et les valorise. Cela les pousse également à formaliser et vulgariser certaines de leurs activités. C’est un bon exercice pour les sortir de leur zone de confort. 👉 Anticipe les problèmes, informe de l’avancement, précise le travail réalisé au fil de l’eau. 👉 Publie également les indicateurs de la DSI régulièrement (voir conseil 3/15). Choisi les indicateurs qui répondent à des attentes spécifiques des métiers et de la direction générale, pas seulement des indicateurs techniques pour la DSI. Ajoute ceux qui peuvent susciter des commentaires constructifs : respect des SLA, qualité des données, … 👉 Insère la liste des projets et les degrés d’avancement. En bref, publie tout ce qui donne de la visibilité à la DSI, et qui peut renforcer son image. Et toi, quels sont les sujets que tu communiques dans ton entreprise ? 👉 Tu es DSI.
Conseil 8/15 que j’aurais apprécié en tant que DSI. Mets en place une démarche de protection des données. C’est un sujet dont on parle beaucoup, mais qui n’est pas nouveau.
Les données sont des actifs de l’entreprise, qui doivent être protégés comme des biens tangibles. 👉 Attention : la sécurisation des données ne se limite pas à la sécurisation physique des serveurs et des locaux ! Elle est nécessaire, mais … 70% à 80% des failles sont liées à des comportements humains, selon les analyses. 👉 Concentre-toi sur la sensibilisation des collaborateurs. Fait appel à des prestataires spécialisés dans l’ingénierie sociale. C’est leur métier. Ils te fourniront des conseils spécifiques et pourront simuler une attaque auprès des collaborateurs, afin de vérifier leur maturité sur le sujet. 👉 Mets en place une gouvernance de la donnée basée sur des bonnes pratiques. Là aussi, fait appel à un spécialiste. C’est un métier en émergence, pas encore très répandu, bien que le management de la donnée ne soit pas nouveau. 👉 Utilise les services d’un DPO (Data Protection Officer) interne est en mesure de l’occuper à temps plein, ou fait appel à un DPO externe. Réfléchie aussi à l’utilisation des données, afin d’identifier de nouveaux services à valeur ajoutée destinés aux clients, et à la façon dont ces données vont circuler et être manipulées. Cette réflexion rapprochera la DSI des métiers. Et dans ton entreprise, quel est le principal challenge que tu rencontres ? 👉 Tu es DSI.
Conseil 7/15 que j’aurais apprécié en tant que DSI. Élabore une gouvernance de projet. Tu lances un projet. Bravo ! 👉 Mais comment t’assurer que le projet va réussir ? Que les délais seront tenus ? Que les livrables seront conformes aux attentes ? Que le budget est adapté ne sera pas dépassé ? 👉 Pour faire partie des pilotes qui réussissent les projets qu’ils conduisent, tu dois savoir où aller, et comment ? Qui doit participer, quels sont les collaborateurs à impliquer dans le projet ? Qui fait quoi, quels sont les responsabilités de chaque partie ? Quel budget allouer au projet, et comment s’assurer qu’il est suffisant ? Quelles sont les étapes à respecter ? Quels sont les livrables attendus ? Comment assurer le pilotage et le suivi du projet ? 👉 Identifie les décideurs et assure-toi en permanence de leur engagement. Identifie les membres du Comité de Pilotage, défini le mandat de ce comité, le cycle de décision et ta marge de manœuvre. Fait de même pour le comité de projet, défini le contenu et le processus de remise des livrables, formalise un reporting standard à destination du comité de pilotage. 👉 Valide le périmètre du projet, pour éviter l’effet « arlésienne ». 👉 Assure-toi que le périmètre est respecté et formalise les écarts constatés. 👉 Fait valider ces changements par le comité de pilotage, car ils auront certainement un impact sur le budget et le planning. Si tu fais appel à un fournisseur, contrôle l’aspect contractuel de sa mission afin qu’il livre ce qui est attendu. 👉 Choisi une approche Agile, pour valider plus facilement les (sous-)étapes du projet. 👉 Élabore un tableau de bord synthétique (1 page). 👉 Rapporte les incidents au comité de pilotage : contexte, alternative, recommandation. 👉 Communique l’avancement avec les équipes impliquées et les services impactés. Avec ses quelques fondations, tu seras mieux armé pour intégrer les 20 à 30% de projets qui réussissent ! Si tu as des astuces à partager, elles sont les bienvenues ! 👉 Tu es DSI.
Conseil 5/15 que j’aurais apprécié en tant que DSI. Élabore un Schéma Directeur des Systèmes d’Information (#SDSI pour les intimes). As-tu déjà pris la route sans savoir où tu vas ? Probablement non. Le schéma directeur des SI permet de décliner la stratégie d’entreprise au niveau des systèmes d’information. L’informatique étant au cœur de quasiment toutes les activités de l’entreprise, il s’agit d’un non-sens de ne pas connaître la direction à lui donner. 👉 Tu vas élaborer le #schémadirecteur avec les métiers afin de répondre à LEURS besoins. C’est la première étape : bien comprendre les attentes et les besoins des directions opérationnelles. 👉 Recherche le meilleur équilibre entre les attentes des métiers, les contraintes techniques et budgétaires. 👉 Prend en compte les nouvelles technologies et intègre les dans tes réflexions si elles peuvent apporter une valeur ajoutée à l’entreprise : nouveaux services aux clients, amélioration de processus interne, optimisation budgétaire, flexibilité, mobilité, … Ne considère pas le budget comme une contrainte dans un 1er temps. Cela viendra bien assez tôt. 👉 Commence par élaborer le sommaire, cela t’aidera à structurer la démarche et les discussions. 👉 Prépare ton questionnaire. 👉 Rencontre des collaborateurs clés, des opérateurs, les directeurs, la direction générale. 👉 Opère plusieurs itérations, afin que chaque partie s’approprie la démarche et le schéma directeur. A l’issue de cette séquence, tu auras démontré ta capacité à :
Les métiers comprendront mieux ce que fait l’informatique, grâce à un document qui formalise la démarche et démontre les interactions entre l’informatique et les directions opérationnelles. Tu amélioreras ta crédibilité en amenant de la valeur ajoutée à l’entreprise. 👉 Maintenant, il ne reste plus qu’à …. Exécuter le SDSI !! 😜 N’hésite pas à partager tes expériences réussies et tes challenges ! 👉 Tu es DSI.
Conseil 4/15 que j’aurais apprécié en tant que DSI. Mets en place une infrastructure solide et pérenne. Ici encore, nous adressons une des fondations de l’informatique. C’est d’ailleurs sur ce pilier que tout le monde t’attend, puisque que tu es le seul à le maîtriser dans l’entreprise. La qualité de l’infrastructure repose entièrement sur toi et sur tes équipes. 👉 Identifie les données critiques et les processus clés de l’entreprise. Cela te permet de concentrer ton énergie et de gérer les priorités dans l’évolution de ton infrastructure. 👉 Identifie les attentes des collaborateurs et de la direction générale en termes de performance, de mobilité, de disponibilité, de sécurité des accès, de protection des données, etc ... Tout cela apparaitra dans ton #planstratégique. 👉 Élabore ton architecture technique et fonctionnelle. 👉 Compare les variantes entre hébergement interne, cloud privé / public / hybride, ou toute autre combinaison. Identifie les nouvelles technologies qui seraient porteuses de valeur ajoutée pour ton entreprise. 👉 Intègre un DRP dans la configuration de ton architecture. Assure toi aussi qu’un plan de continuité de l’activité (PCA) est formalisé. Maintenant, ton infrastructure est en place, ou le sera prochainement. 👉 Prépare des OLA (accord de niveaux de services opérationnels). ITIL peut t’aider, mais reste pragmatique. 👉 Mets en place un tableau de bord de suivi des performances, des disponibilités, des problèmes, de la sécurité, et publie-le (conseil 3/15). Tu pourras anticiper des changements à opérer, préparer ton budget et compléter le portefeuille de projets. 👉 Mets en place un pilotage en temps réel des infrastructures avec un écran toujours visible par les équipes systèmes et réseaux. 👉 Ajoute un affichage des indicateurs dans les bureaux du service desk et de l’infrastructure. Les 2 équipes pourront réagir en temps réel lors d’un événement imprévu, ou anticiper. Travaille sur l’orientation client du back-office, cela donnera du sens à ses actions. N’hésite pas à commenter et partager tes expériences ! 👉 Tu es DSI.
Moi aussi, j’ai été DSI pendant plus de 20 ans. Souvent, j’ai été confronté au manque d’écoute de la part de la direction générale, ou le manque d’implication dans certains projets stratégiques. Tout cela, même en tant que membre du comité de direction. La DSI est encore souvent considérée comme un service de support non stratégique. Comment retourner cette tendance ? Depuis bientôt 10 ans, j’aide les DSI à se faire entendre, et les directions générales à écouter le DSI. Voici 15 conseils que j’aurais apprécié pour être plus écouté par la direction générale. Il y a bien d’autres clés 🔑 mais j’ai préféré limiter à 15 et je reviendrai sur ces points dans les prochains jours. 1 Renforce les processus IT de base 2 Mets en place un support irréprochable 3 Mets en place une infrastructure solide 4 Mets en place un tableau de bord de l’activité 5 Élabore un Schéma Directeur des SI 6 Définis clairement les rôles et responsabilités de ton équipe 7 Élabore une gouvernance de projet 8 Renforce la sécurisation des données 9 Communique sur les réalisations de la DSI 10 Participe aux séances des autres départements 11 Construis une relation de confiance avec les directeurs 12 Envoie ton équipe dans les autres départements 13 Forme tes équipes 14 Challenge tes fournisseurs 15 Développe un plan de continuité de l’activité avec la DG La mise en place de tous ces conseils, m’ont aidé à donner plus de sens à mes actions en tant que DSI, et obtenir la reconnaissance attendue. Si tu déroules ces quelques fondamentaux il est probable que tu seras plus écouté par la Direction Générale ! Si ce n’est pas le cas, réfléchis à changer de boîte ! 😉 D’ici là, merci de partager les conseils qui t’ont permis d’avancer dans ta fonction.
Les directeurs des systèmes d’information seront les moteurs des changements.
Les DSI adopteront des stratégies basées sur des solutions intégrées privilégiant le cloud et les plateformes pour gagner en rapidité, en capacité d’adaptation, évitant ainsi les solutions hétérogènes. Les DSI nous ont confié qu’ils collaborent davantage avec toutes les fonctions de l’entreprise, qu’ils participent à la mise en place des objectifs et des budgets, et que les responsabilités entre les dirigeants des différents services sont à présent plus partagées. Ils investiront également fortement dans leurs collaborateurs, élimineront les anciennes croyances et la résistance dans l’entreprise. Les DSI qui se concentreront sur l’expérience collaborateur aideront leur entreprise à attirer, développer et retenir les talents capables de lui donner un avantage concurrentiel. Ils investiront dans la collaboration sociale, faciliteront la recherche et l’utilisation de l’information, et fourniront des systèmes de sécurité plus discrets. Les autres se noieront dans les rafistolages à court terme menant à une présence numérique banale et non différenciée. Leurs meilleurs talents, insatisfaits, quitteront l’entreprise pour de nouveaux horizons plus visionnaires. L’infrastructure technologique, première préoccupation des PDG. Parmi les plus grands défis qui les attendent dans les deux à trois prochaines années, 51% des répondants ont cité l’infrastructure technologique, 49% la régulation et 46% la cybersécurité. Plus de 50% des PDG des entreprises les plus performantes considèrent la protection contre les risques informatiques et les fuites de données comme très importante. Alors que de nombreuses entreprises se sont mises au télétravail en 2020, plus de la moitié des PDG au Canada ont trouvé que cette transition avait représenté leur plus gros défi, devant l’engagement virtuel des consommateurs, la réduction des coûts ou la continuité de la chaîne d’approvisionnement. Ils prévoient en outre que le Cloud (80 %), l’Internet des objets (IoT) et l’intelligence artificielle (IA) seront les technologies les plus utiles dans les deux à trois prochaines années. Enfin, 77 % des PDG des entreprises les plus performantes dans le monde priorisent le bien-être des employés, même si cela doit leur coûter du profit à court terme. C’est le cas pour seulement 39 % des dirigeants d’entreprises moins performantes. Étude réalisée auprès de 3000 présidents-directeurs généraux (PDG) dans 50 pays et 26 industries. Sources : Forrester 20Q4-Prédictions2021-EMEA / Institute for Business Value (IBV) - 2021 Global CEO study Une présentation intéressante de Gartner, avec des axes de travail pour comprendre comment l'informatique peut contribuer à la réalisation des objectifs de l'entreprise, à budget contraint, en apportant de plus en plus de valeur ajoutée. Ou comment l'informatique peut devenir porteuse de valeur ajoutée ? |
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| gartner-what_to_expect_from_it_during_a_budget_crisis.pdf |
La transformation digitale n’est pas une affaire de grands mots, ni de projets techniques pour cadres informatiques de hauts vols.
La transformation digitale, c’est de l’innovation à tous les niveaux de l'entreprise, avec tous les collaborateurs, avec une vision résolument orientée vers le client, et avec un partage d'information entre départements et collègues.
Au delà de la technologie si souvent mise en avant, c'est avant tout un changement culturel qui est la clé de la transformation digitale.
Aujourd'hui le client est de plus en plus informé : il compare, il échange, il partage, il recherche des services personnalisés, il intègre le développement durable dans ses décisions d’achat… il est devenu un « consom’acteur ».
De son côté, l'entreprise n'est pas une île, et sa performance est de plus en plus liée à ses capacités de compréhension et d’adaptation au monde qui l’entoure. Cette transformation passe par l’écoute de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise et de l’écosystème dont elle fait partie, et en premier lieu : ses clients et ceux qui pourraient le devenir.
La transformation digitale permet de rapprocher l’entreprise de son client, afin de mieux le comprendre et lui proposer une offre adaptée. Elle permet également de s'approprier de nouveaux clients avec de nouveaux profils, de développer de nouveaux produits et services, voire de transformer son modèle d'affaire.
Les exemples sont déjà nombreux ...
Aujourd'hui, la question n'est pas de savoir si la transformation digitale est utile à votre entreprise ou non. La vraie question est savoir si celle-ci sera un facteur clé de succès pour rayonner sur votre secteur d'activité...
La transformation digitale, c’est de l’innovation à tous les niveaux de l'entreprise, avec tous les collaborateurs, avec une vision résolument orientée vers le client, et avec un partage d'information entre départements et collègues.
Au delà de la technologie si souvent mise en avant, c'est avant tout un changement culturel qui est la clé de la transformation digitale.
Aujourd'hui le client est de plus en plus informé : il compare, il échange, il partage, il recherche des services personnalisés, il intègre le développement durable dans ses décisions d’achat… il est devenu un « consom’acteur ».
De son côté, l'entreprise n'est pas une île, et sa performance est de plus en plus liée à ses capacités de compréhension et d’adaptation au monde qui l’entoure. Cette transformation passe par l’écoute de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise et de l’écosystème dont elle fait partie, et en premier lieu : ses clients et ceux qui pourraient le devenir.
La transformation digitale permet de rapprocher l’entreprise de son client, afin de mieux le comprendre et lui proposer une offre adaptée. Elle permet également de s'approprier de nouveaux clients avec de nouveaux profils, de développer de nouveaux produits et services, voire de transformer son modèle d'affaire.
Les exemples sont déjà nombreux ...
Aujourd'hui, la question n'est pas de savoir si la transformation digitale est utile à votre entreprise ou non. La vraie question est savoir si celle-ci sera un facteur clé de succès pour rayonner sur votre secteur d'activité...
 | Afin de faciliter le développement du groupe, la direction d'Ofac lance la réorganisation de ses processus de gestion internes. Elle mandate Tissot Consulting pour l'accompagner dans son appel d'offre. Le Challenge : comment réorganiser les systèmes de gestion internes pour accompagner le développement du groupe ? |
L'objectif
La Société Coopérative Ofac souhaite se rapprocher de ses clients existants et développer son activité en offrant une palette de services plus étendue.
L’objectif est donc double : d’une part se réorganiser pour devenir encore plus performant, et d’autre part développer de nouvelles prestations et services pour répondre aux besoins de ses sociétaires. Les nouveautés concernent les produits phares dans le domaine de la facturation aux 2 institutions d’assurance et les systèmes informatiques de gestion de l’officine. Des systèmes de gestion internes du groupe Ofac, plus modernes, permettront d’appuyer des processus métiers mieux intégrés au niveau de l’ensemble des sociétés du groupe Ofac.
La finalité du projet est triple
- Enrichir l’offre de services
- Réaliser des gains de productivité
- Améliorer la gestion de l’information
Les étapes
- Recueil des besoins : il porte sur les processus Finance, Vente & Marketing, Logistique et SAV,
- Appel d’offre : 8 intégrateurs répondent à l'appel,
- Sélection d’une solution
- Durée du processus : 4 mois. « Nous avons atteint notre premier objectif. Le prochain est de livrer le cœur du projet en 1 an ! », indique le sponsor du projet avec optimisme.
Les résultats
- Une solution adaptée à la taille du groupe Ofac
- Une solution structurante
- L’équipe de projet est identifiée
- Le budget et le macro-planning sont validés
Le mot du client
« Tissot Consulting nous a accompagné en toute indépendance dans le choix d’une solution pérenne et structurante pour nos systèmes de gestion internes, et nous avons atteint notre objectif ambitieux de finaliser l’appel d’offre en 4 mois seulement ».
« Nous avons choisi de poursuivre notre collaboration avec Lionel Tissot qui nous accompagnera dans le pilotage de projet ».
Stefan BUSER, Membre de la direction du groupe Ofac, CIO et Sponsor du projet
| etude_de_cas_ofac_v1.pdf |
 | Etes-vous prêts à développer votre entreprise en vendant moins de produits ? Le consommateur a-t-il réalisé que la fin de vie programmée d'un appareil n'est plus adaptée à sa conscience environnementale ? Le consommateur souhaite-t-il être toujours propriétaire des produits dont il a besoin ? Le consumérisme à outrance a-t-il vécu ? Quelle qu'en soit la ou les causes, nous constatons que les modes de consommation évoluent. |
Plus d’usage …
Le développement de l’usage d’un bien plutôt que sa propriété se développe, grâce notamment à l’effervescence des réseaux sociaux, à l’émergence de nombreuses plateformes collaboratives et au soutien de réseaux informatiques toujours plus rapides.
Est-il nécessaire d’acheter une perçeuse pour s’en servir juste après son déménagement puis l’oublier à la cave ? La louer ou l’emprunter à un voisin n’est-il pas plus adapté ? Je constate que ma perceuse dort à la cave depuis quelques années ….
Cet exemple est applicable à de nombreux autres biens dont nous sommes propriétaires : la voiture, la place de parking ou le garage, la tondeuse à gazon, et bien d’autres …
Imaginons que votre produit soit partagé et utilisé plusieurs fois par an, par plusieurs personnes différentes. Le besoin de propriété diminue, l’usage de chaque unité est plus intense et, de façon arithmétique, cela réduit d’autant le nombre de pièces produites et vendues.
Parallèlement, le consommateur est bientôt prêt à fabriquer un produit chez lui, grâce à l’impression 3D, ce qui réduit les délais de livraison et évite le recours à un transport polluant.
Moins de propriété …
Imaginez maintenant que vous êtes le fabricant de ces produits.
Etes-vous prêt à subir une baisse importante de vos ventes ? Bien sûr que non.
Pensez-vous que vos produits soient concernés ? Vous pensez que non ?
Essayez de répondre « oui, je serais probablement concerné un jour » et imaginez:
Anticiper le disfonctionnement de votre produit pour le compte du client, assurer le suivi de l’obsolescence à distance, proposer l’impression en 3D de pièces de rechanges, etc … sont autant de pistes de réflexion à explorer.
Des entreprises naissent …. d’autres se transforment … d’autres disparaissent.
De nouveaux services apparaissent avec des modèles d’affaires qui vont dans le sens d’un mode de consommation éco-responsable avec une empreinte écologique satisfaisante pour le concitoyen. Ces nouveaux modèles permettent de générer des revenus complémentaires ou supplémentaires … que des entreprises avec des modèles d’affaires traditionnels voient fondre.
Prenez l’exemple de la mutualisation des environnements informatiques.
Celle-ci permet d’optimiser l’utilisation des serveurs. C’est un des avantages du « Cloud » qui réduit l’empreinte écologique globale des centres de données. Les fabricants d’ordinateurs fabriquent moins, les vendeurs de services d’hébergement fleurissent. Les coûts pour le client sont réduits et mieux maîtrisés.
Un autre exemple est celui de la mise à disposition d’un véhicule que vous louez en fonction de vos besoins (l’exemple de Mobility en Suisse). Il permet à des citoyens de ne pas être propriétaires d’un véhicule alors qu’ils en font un usage minime. « J’utilise un véhicule lorsque cela m’est utile».
Des outils collaboratifs voient le jour grâce notamment aux volumes d’informations qui explosent et qui sont mis à disposition d’algorithmes puissants.
Un propriétaire de place de parking peut la louer lorsqu’il est absent, s’il est en mesure de partager cette information. L’impact sur l’environnement est positif : les voitures roulent moins longtemps et polluent moins pour chercher une place de parking en ville, la nécessité de construire des parking, généralement moches, est réduite. Nous n’en sommes qu’aux balbutiements.
Et vous ?
Le consommateur propriétaire d’un bien tangible possède à sa disposition des plateformes collaboratives qui permettent de valoriser ses biens.
Si vous êtes un fabricant de produits de consommation, vous devez imaginer un nouveau modèle d’affaires qui vous permettra de vendre l’usage de votre produit en complément ou en remplacement de la vente de votre produit.
Ne vous posez plus la question de savoir si cela vous concerne, demandez-vous quand vous risquez d’être impactés par ces nouveaux modes de consommation.
Le développement de l’usage d’un bien plutôt que sa propriété se développe, grâce notamment à l’effervescence des réseaux sociaux, à l’émergence de nombreuses plateformes collaboratives et au soutien de réseaux informatiques toujours plus rapides.
Est-il nécessaire d’acheter une perçeuse pour s’en servir juste après son déménagement puis l’oublier à la cave ? La louer ou l’emprunter à un voisin n’est-il pas plus adapté ? Je constate que ma perceuse dort à la cave depuis quelques années ….
Cet exemple est applicable à de nombreux autres biens dont nous sommes propriétaires : la voiture, la place de parking ou le garage, la tondeuse à gazon, et bien d’autres …
Imaginons que votre produit soit partagé et utilisé plusieurs fois par an, par plusieurs personnes différentes. Le besoin de propriété diminue, l’usage de chaque unité est plus intense et, de façon arithmétique, cela réduit d’autant le nombre de pièces produites et vendues.
Parallèlement, le consommateur est bientôt prêt à fabriquer un produit chez lui, grâce à l’impression 3D, ce qui réduit les délais de livraison et évite le recours à un transport polluant.
Moins de propriété …
Imaginez maintenant que vous êtes le fabricant de ces produits.
Etes-vous prêt à subir une baisse importante de vos ventes ? Bien sûr que non.
Pensez-vous que vos produits soient concernés ? Vous pensez que non ?
Essayez de répondre « oui, je serais probablement concerné un jour » et imaginez:
- quels services pourraient apporter de la valeur ajoutée à vos produits,
- comment les remplacer (même en partie) et absorber une baisse des ventes,
- comment cibler de nouveaux clients ou de nouveaux marchés,
- comment aider le client à utiliser votre produit sans qu’il en soit propriétaire,
- etc …
Anticiper le disfonctionnement de votre produit pour le compte du client, assurer le suivi de l’obsolescence à distance, proposer l’impression en 3D de pièces de rechanges, etc … sont autant de pistes de réflexion à explorer.
Des entreprises naissent …. d’autres se transforment … d’autres disparaissent.
De nouveaux services apparaissent avec des modèles d’affaires qui vont dans le sens d’un mode de consommation éco-responsable avec une empreinte écologique satisfaisante pour le concitoyen. Ces nouveaux modèles permettent de générer des revenus complémentaires ou supplémentaires … que des entreprises avec des modèles d’affaires traditionnels voient fondre.
Prenez l’exemple de la mutualisation des environnements informatiques.
Celle-ci permet d’optimiser l’utilisation des serveurs. C’est un des avantages du « Cloud » qui réduit l’empreinte écologique globale des centres de données. Les fabricants d’ordinateurs fabriquent moins, les vendeurs de services d’hébergement fleurissent. Les coûts pour le client sont réduits et mieux maîtrisés.
Un autre exemple est celui de la mise à disposition d’un véhicule que vous louez en fonction de vos besoins (l’exemple de Mobility en Suisse). Il permet à des citoyens de ne pas être propriétaires d’un véhicule alors qu’ils en font un usage minime. « J’utilise un véhicule lorsque cela m’est utile».
Des outils collaboratifs voient le jour grâce notamment aux volumes d’informations qui explosent et qui sont mis à disposition d’algorithmes puissants.
Un propriétaire de place de parking peut la louer lorsqu’il est absent, s’il est en mesure de partager cette information. L’impact sur l’environnement est positif : les voitures roulent moins longtemps et polluent moins pour chercher une place de parking en ville, la nécessité de construire des parking, généralement moches, est réduite. Nous n’en sommes qu’aux balbutiements.
Et vous ?
Le consommateur propriétaire d’un bien tangible possède à sa disposition des plateformes collaboratives qui permettent de valoriser ses biens.
Si vous êtes un fabricant de produits de consommation, vous devez imaginer un nouveau modèle d’affaires qui vous permettra de vendre l’usage de votre produit en complément ou en remplacement de la vente de votre produit.
Ne vous posez plus la question de savoir si cela vous concerne, demandez-vous quand vous risquez d’être impactés par ces nouveaux modes de consommation.
Lire l'article dans son intégralité dans Le Monde Economique ici.
 | "Depuis près de 20 ans, nous mesurons le succès et l'échec de projets et les raisons qui conduisent à ces situations : manque de préparation, faible leadership, non anticipation des résistances, mauvaise communication, j'ajouterais aussi « projet trop ambitieux »." Lire l'article dans son intégralité dans Le Monde Economique ici. |
D’après des cabinets d’analyses indépendants et des grands acteurs du conseil (1), environ 70% des projets échouent par une mauvaise approche du changement.
Ces chiffres ont peu évolué en 2 décennies. Mais alors, à quoi servent les spécialistes du changement et les nombreux experts ?
A éviter que la situation n’empire ?
Ou peut-être que ces chiffres ne signifient plus grand chose aujourd’hui.
En effet, seuls les nouveaux « projets » sont mesurés dans ces études. Or, tout changement n’est pas nécessairement lié à un projet. Prenons l’exemple d’une démarche d’amélioration continue, qui est une activité d’accompagnement du changement. Ses succès sont nombreux dans les entreprises, et pourtant ils ne sont pas mesurés.
En conséquence, oublions ces chiffres et posons-nous une question : Comment intégrer le changement, au quotidien, pour éviter le lancement risqué de trop gros projets ?
Des entreprises comprennent depuis de nombreuses années les enjeux liés à un environnement d’affaire qui exerce une pression accrue sur les produits, les services, les prix, et même sur leur propre raison d’être.
En effet, l’entreprise n’est pas un ilôt, elle fait partie d’un éco-système complexe.
Elle doit apporter des réponses à ses clients en s’adaptant en permanence à leurs attentes et leur mode de vie, en constante évolution. La nouveauté, c’est la fréquence des changements auxquels elle doit faire face, et leur profondeur, voire leur brutalité. L’exemple le plus récent est l’arrêt du taux plancher EUR/CHF. Celui-ci était prévisible et aurait pu être anticipé.
Combien d’entreprises anticipent aujourd’hui le développement du Big Data et de l’Internet des Objets, ou les risques croissants liés à la cybersécurité, pour ne citer que des exemples populaires ?
Est-ce que les banques privées sont prêtes à subir les assauts des Fintech, ces nouvelles actrices qui cassent les codes en s’adaptant au nouveau mode de vie des clients ?
Ces banques, ont-elles déjà débuté une démarche de transformation digitale qui permettrait de réduire le risque de devoir disparaître ?
Est-ce que leurs collaborateurs sont prêts à changer leur comportements pour s’adapter aux nouvelles attentes de leurs clients ?
Quelques récentes discussions indiquent que ce n’est pas toujours le cas, même si l’urgence de faire « quelque chose » est identifiée. Heureusement, il est encore temps d’agir.
L’entreprise qui conduit déjà une démarche de gestion du changement en continu, est mieux armée pour absorber de tels événements.
Dans cette approche, on favorise la collaboration d’employés impliqués et responsables, l’innovation qui n’est pas le fruit d’un obscur département mais l’affaire de tous, et la digitalisation qui n’est pas un gros mot.
L’entreprise qui franchit les étapes au fil de « projets-stratégiques-majeurs-et-structurants » risque fort d’intégrer les statistiques dans la mauvaise case, ou de dépenser des fortunes pour réussir ses projets.
Je citerai une anecdote dans le secteur public en France voisine : le cas de l’administration fiscale, qui souhaite offrir aux citoyens un interlocuteur fiscal unique. Vu de l’extérieur, c’est une très bonne idée qui est tournée vers le « client final », demandeur d’un service simplifié.
Malheureusement, en janvier 2000, les collaborateurs refusent le projet de réforme qui propose une réorganisation interne de leur administration. La violence du conflit est telle, que ce projet est annulé et que le ministre des Finances démissionne 2 mois plus tard. La marche à franchir était trop haute.
Le maintien des emplois en Suisse passe par cette anticipation des changements majeurs de l’environnement externe à l’entreprise. Dommage que tant de sociétés aient délocalisé brutalement, voire supprimé des emplois en 2015. Il en allait de leur survie, et elles n’ont pas eu le choix. Leur choix, maintenant, est de s’interroger sur la façon de mieux anticiper les prochains événements qui impacteraient leur activité.
La mise en place d’un processus d’amélioration continu n’est pas compliquée et permet de faciliter une transition douce vers une nouvelle façon de travailler, tournée vers l’extérieur.
Il s’agit d’appliquer des règles de bon sens, que chacun utilise en privé à la maison, à la ferme ou dans ses relations sociales : communiquer, être transparent et cohérent, responsabiliser ses collaborateurs, accepter l’erreur, célébrer les mini succès, etc .... Ces comportements sont à la portée de chacun.
Toutefois, il reste nécessaire d’utiliser une méthode pour organiser chaque activité, identifier les moteurs et les résistances, créer une équipe soudée, etc ... Les approches de Kotter ou Lewin, associées aux travaux du Mental Research Institute de l’école de Palo Alto, et adaptées à l’entreprise, sont terriblement efficaces.
Je me rappelle d’une équipe de support peu motivée, qui manquait de perspectives et de cadrage. Après quelques jours d’audit et de préparation des changements, deux réunions d’équipes, et la mise en place d’une première recommandation, un collaborateur vient me voir et me dit : « Maintenant j’ai confiance, je suis optimiste pour l’avenir ». La première étape d’adhésion au changement était franchie !
Une vision, de la transparence, un personnel qui se sent écouté, une méthode simple mais solide, et les premiers résultats positifs apparaissent rapidement.
En un mot, l’entreprise capable d’intégrer le changement dans ses routines quotidiennes sera mieux armée pour faire face aux évolutions de son environnement externe, et se maintiendra dans une dynamique d’équipes motivées et tournées vers leurs clients.
(1) McKinsey, Ernst&Young, Gartner, IBM, etc ...
Ces chiffres ont peu évolué en 2 décennies. Mais alors, à quoi servent les spécialistes du changement et les nombreux experts ?
A éviter que la situation n’empire ?
Ou peut-être que ces chiffres ne signifient plus grand chose aujourd’hui.
En effet, seuls les nouveaux « projets » sont mesurés dans ces études. Or, tout changement n’est pas nécessairement lié à un projet. Prenons l’exemple d’une démarche d’amélioration continue, qui est une activité d’accompagnement du changement. Ses succès sont nombreux dans les entreprises, et pourtant ils ne sont pas mesurés.
En conséquence, oublions ces chiffres et posons-nous une question : Comment intégrer le changement, au quotidien, pour éviter le lancement risqué de trop gros projets ?
Des entreprises comprennent depuis de nombreuses années les enjeux liés à un environnement d’affaire qui exerce une pression accrue sur les produits, les services, les prix, et même sur leur propre raison d’être.
En effet, l’entreprise n’est pas un ilôt, elle fait partie d’un éco-système complexe.
Elle doit apporter des réponses à ses clients en s’adaptant en permanence à leurs attentes et leur mode de vie, en constante évolution. La nouveauté, c’est la fréquence des changements auxquels elle doit faire face, et leur profondeur, voire leur brutalité. L’exemple le plus récent est l’arrêt du taux plancher EUR/CHF. Celui-ci était prévisible et aurait pu être anticipé.
Combien d’entreprises anticipent aujourd’hui le développement du Big Data et de l’Internet des Objets, ou les risques croissants liés à la cybersécurité, pour ne citer que des exemples populaires ?
Est-ce que les banques privées sont prêtes à subir les assauts des Fintech, ces nouvelles actrices qui cassent les codes en s’adaptant au nouveau mode de vie des clients ?
Ces banques, ont-elles déjà débuté une démarche de transformation digitale qui permettrait de réduire le risque de devoir disparaître ?
Est-ce que leurs collaborateurs sont prêts à changer leur comportements pour s’adapter aux nouvelles attentes de leurs clients ?
Quelques récentes discussions indiquent que ce n’est pas toujours le cas, même si l’urgence de faire « quelque chose » est identifiée. Heureusement, il est encore temps d’agir.
L’entreprise qui conduit déjà une démarche de gestion du changement en continu, est mieux armée pour absorber de tels événements.
Dans cette approche, on favorise la collaboration d’employés impliqués et responsables, l’innovation qui n’est pas le fruit d’un obscur département mais l’affaire de tous, et la digitalisation qui n’est pas un gros mot.
L’entreprise qui franchit les étapes au fil de « projets-stratégiques-majeurs-et-structurants » risque fort d’intégrer les statistiques dans la mauvaise case, ou de dépenser des fortunes pour réussir ses projets.
Je citerai une anecdote dans le secteur public en France voisine : le cas de l’administration fiscale, qui souhaite offrir aux citoyens un interlocuteur fiscal unique. Vu de l’extérieur, c’est une très bonne idée qui est tournée vers le « client final », demandeur d’un service simplifié.
Malheureusement, en janvier 2000, les collaborateurs refusent le projet de réforme qui propose une réorganisation interne de leur administration. La violence du conflit est telle, que ce projet est annulé et que le ministre des Finances démissionne 2 mois plus tard. La marche à franchir était trop haute.
Le maintien des emplois en Suisse passe par cette anticipation des changements majeurs de l’environnement externe à l’entreprise. Dommage que tant de sociétés aient délocalisé brutalement, voire supprimé des emplois en 2015. Il en allait de leur survie, et elles n’ont pas eu le choix. Leur choix, maintenant, est de s’interroger sur la façon de mieux anticiper les prochains événements qui impacteraient leur activité.
La mise en place d’un processus d’amélioration continu n’est pas compliquée et permet de faciliter une transition douce vers une nouvelle façon de travailler, tournée vers l’extérieur.
Il s’agit d’appliquer des règles de bon sens, que chacun utilise en privé à la maison, à la ferme ou dans ses relations sociales : communiquer, être transparent et cohérent, responsabiliser ses collaborateurs, accepter l’erreur, célébrer les mini succès, etc .... Ces comportements sont à la portée de chacun.
Toutefois, il reste nécessaire d’utiliser une méthode pour organiser chaque activité, identifier les moteurs et les résistances, créer une équipe soudée, etc ... Les approches de Kotter ou Lewin, associées aux travaux du Mental Research Institute de l’école de Palo Alto, et adaptées à l’entreprise, sont terriblement efficaces.
Je me rappelle d’une équipe de support peu motivée, qui manquait de perspectives et de cadrage. Après quelques jours d’audit et de préparation des changements, deux réunions d’équipes, et la mise en place d’une première recommandation, un collaborateur vient me voir et me dit : « Maintenant j’ai confiance, je suis optimiste pour l’avenir ». La première étape d’adhésion au changement était franchie !
Une vision, de la transparence, un personnel qui se sent écouté, une méthode simple mais solide, et les premiers résultats positifs apparaissent rapidement.
En un mot, l’entreprise capable d’intégrer le changement dans ses routines quotidiennes sera mieux armée pour faire face aux évolutions de son environnement externe, et se maintiendra dans une dynamique d’équipes motivées et tournées vers leurs clients.
(1) McKinsey, Ernst&Young, Gartner, IBM, etc ...
 | "Face aux nouveaux modèles d'affaires qui apparaissent régulièrement, l'entreprise doit se réinventer et innover en permanence, pour rester dans la course, ou prendre le risque de disparaître." Lire l'article paru dans son intégralité dans Le Monde Economique ici. |
UNE ENTREPRISE MEURT
Qui aurait imaginé que le numéro 1 mondial de la téléphonie mobile disparaisse un jour ? Nokia, une vieille dame qui a vécu sereinement pendant un siècle, a pris le virage stratégique de la téléphonie mobile dans les années 70. Elle capte cette innovation majeure et la stratégie est payante, puisqu’elle devient numéro 1 mondial du secteur 25 ans plus tard, en 1998. 12 ans plus tard, alors qu’elle reste encore numéro 1 mondial de la téléphonie mobile, sa disparition semble amorcée. Nokia n’a pas su intégrer une nouvelle innovation de rupture : le smartphone. Sa stratégie de téléphone mobile low-cost ne répondait plus à la demande de ses clients. Cette aventure n’est pas unique et se retrouve dans de nombreux secteurs d’activités. Ainsi, 52 % des entreprises de la liste Fortune 500 établie en l’an 2000 ont depuis disparu de la liste, ont été fermées ou rachetées .
DES ENTREPRISES NAISSENT
De nouveaux entrants connaissent des croissances fulgurantes, grâce à des modèles d’affaires très innovants, et impactent souvent des secteurs d’activités bien établis. Citons le célèbre Amazon qui transforme la distribution du livre, ou Spotify qui remplace l’achat de musique par l’écoute sur abonnement. BlaBlaCar et AirBnB permettent à des particuliers d’échanger des biens directement entre eux, sans intermédiaire. Les agences de location de voiture et de résidences, tout comme le secteur hôtelier, doivent se réinventer pour subsister. Le partage ou la location d’autres objets entre particuliers se développe rapidement.
Cette approche, qui remplace la propriété d’un bien par son usage, réduit le besoin d’achat et augmente l’utilisation qui est faite de chaque bien. Il en résulte, par un simple calcul arithmétique, que la fabrication et la vente de tels biens ne peuvent que diminuer. La rapidité et la fiabilité des réseaux internet et mobiles ont permis le développement de ces applications innovantes au détriment des circuits de vente traditionnels.
DES SECTEURS BIEN ÉTABLIS SOUFFRENT
Les tout-puissants réseaux bancaires sont concurrencés par le financement participatif et le micro-crédit. Les grands constructeurs automobiles ont ignoré trop longtemps le véhicule électrique et TESLA s’est engouffrée dans la brèche. Ils sont aussi indirectement chahutés par le covoiturage qui permet un meilleur remplissage des véhicules et, in fine, une diminution des ventes. Si l’analyse des données collectés sur une personne permet déjà d’améliorer la prévention des maladies, c’est la consommation de médicaments qui devrait diminuer, impactant directement le secteur pharmaceutique et ses blockbusters lucratifs. Cela est un effet négatif du « Big Data » pour certains et l’opportunité de créer un modèle innovant pour d’autres.
Qui aurait imaginé que le numéro 1 mondial de la téléphonie mobile disparaisse un jour ? Nokia, une vieille dame qui a vécu sereinement pendant un siècle, a pris le virage stratégique de la téléphonie mobile dans les années 70. Elle capte cette innovation majeure et la stratégie est payante, puisqu’elle devient numéro 1 mondial du secteur 25 ans plus tard, en 1998. 12 ans plus tard, alors qu’elle reste encore numéro 1 mondial de la téléphonie mobile, sa disparition semble amorcée. Nokia n’a pas su intégrer une nouvelle innovation de rupture : le smartphone. Sa stratégie de téléphone mobile low-cost ne répondait plus à la demande de ses clients. Cette aventure n’est pas unique et se retrouve dans de nombreux secteurs d’activités. Ainsi, 52 % des entreprises de la liste Fortune 500 établie en l’an 2000 ont depuis disparu de la liste, ont été fermées ou rachetées .
DES ENTREPRISES NAISSENT
De nouveaux entrants connaissent des croissances fulgurantes, grâce à des modèles d’affaires très innovants, et impactent souvent des secteurs d’activités bien établis. Citons le célèbre Amazon qui transforme la distribution du livre, ou Spotify qui remplace l’achat de musique par l’écoute sur abonnement. BlaBlaCar et AirBnB permettent à des particuliers d’échanger des biens directement entre eux, sans intermédiaire. Les agences de location de voiture et de résidences, tout comme le secteur hôtelier, doivent se réinventer pour subsister. Le partage ou la location d’autres objets entre particuliers se développe rapidement.
Cette approche, qui remplace la propriété d’un bien par son usage, réduit le besoin d’achat et augmente l’utilisation qui est faite de chaque bien. Il en résulte, par un simple calcul arithmétique, que la fabrication et la vente de tels biens ne peuvent que diminuer. La rapidité et la fiabilité des réseaux internet et mobiles ont permis le développement de ces applications innovantes au détriment des circuits de vente traditionnels.
DES SECTEURS BIEN ÉTABLIS SOUFFRENT
Les tout-puissants réseaux bancaires sont concurrencés par le financement participatif et le micro-crédit. Les grands constructeurs automobiles ont ignoré trop longtemps le véhicule électrique et TESLA s’est engouffrée dans la brèche. Ils sont aussi indirectement chahutés par le covoiturage qui permet un meilleur remplissage des véhicules et, in fine, une diminution des ventes. Si l’analyse des données collectés sur une personne permet déjà d’améliorer la prévention des maladies, c’est la consommation de médicaments qui devrait diminuer, impactant directement le secteur pharmaceutique et ses blockbusters lucratifs. Cela est un effet négatif du « Big Data » pour certains et l’opportunité de créer un modèle innovant pour d’autres.
| COMMENT POSITIONNER VOTRE ENTREPRISE ? Certains pensent que leur entreprise ne sera pas impactée, que les clients sont fidèles et aiment leurs produits, que la transformation digitale ne les concerne pas. C’est faux. Les clients de Nokia étaient fidèles et aimaient leurs téléphones, ils sont pourtant partis. Aujourd’hui, l’entreprise doit intégrer le fait que le client devient un « consomm’acteur digital ». Celui-ci attend que la proposition de valeur soit adaptée à ses besoins personnels, qu’elle soit respectueuse de l’environnement et de ne pas avoir le sentiment d’être considéré comme une vache à lait. Une entreprise qui ne veut pas disparaître aujourd’hui, demain, dans 5 ou 10 ans doit imaginer l’inimaginable. Elle doit mettre en place un processus créatif qui implique les collaborateurs à tous les niveaux avec des profils variés, en s’affranchissant des règles hiérarchiques et des silos entre départements. L’entrepreneur peut se poser une question simple : « et si … ? ». Et si j’offrais un service plutôt qu’un produit à mon client ? Et si j’impliquais mon client dans mon processus de recherche et développement ? Et si je personnalisais mes produits pour capter un nouveau segment de clientèle ? Et ainsi de suite. La liste est infinie. L’entreprise doit s’adapter à son environnement externe en ajustant continuellement sa proposition de valeur. C’est grâce à des processus d’innovation organisés qu’elle peut se réinventer afin d’assurer sa pérennité. |  |
| le_monde_economique_est_paru_-_innover_ou_disparaitre_par_lionel_tissot.pdf |
La transformation digitale n’est pas affaire de grands mots, ni de projets techniques pour cadres informatiques de hauts vols. La transformation digitale, c’est de l’innovation à tous les niveaux avec des outils quotidiens qui changent la vie des salariés et des consommateurs.
Car aujourd’hui le client est de plus en plus informé : il compare, il échange, il partage, il recherche des services personnalisés et intègre l’environnement dans ses décisions d’achats… il devient comme on dit « consom’acteur ».
De son côté, l’entreprise a cessé d’être une île, et sa performance est de plus en plus liée à ses capacités d’innovation, de compréhension et d’adaptation au monde mouvant qui l’entoure.
Cette transformation passe par l’écoute de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise et de l’écosystème dont elle fait partie, et en premier lieu de ses clients.
La transformation digitale permet donc de rapprocher l’entreprise de son client final, afin de mieux le comprendre et lui proposer une offre adaptée. Aujourd’hui, la question n’est donc plus de savoir si celle-ci est un phénomène de mode ou pas. La vraie question est de savoir si le digital sera un facteur clé de succès pour les entreprises qui chercheront à rayonner sur leur secteur d’activité...
Car aujourd’hui le client est de plus en plus informé : il compare, il échange, il partage, il recherche des services personnalisés et intègre l’environnement dans ses décisions d’achats… il devient comme on dit « consom’acteur ».
De son côté, l’entreprise a cessé d’être une île, et sa performance est de plus en plus liée à ses capacités d’innovation, de compréhension et d’adaptation au monde mouvant qui l’entoure.
Cette transformation passe par l’écoute de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise et de l’écosystème dont elle fait partie, et en premier lieu de ses clients.
La transformation digitale permet donc de rapprocher l’entreprise de son client final, afin de mieux le comprendre et lui proposer une offre adaptée. Aujourd’hui, la question n’est donc plus de savoir si celle-ci est un phénomène de mode ou pas. La vraie question est de savoir si le digital sera un facteur clé de succès pour les entreprises qui chercheront à rayonner sur leur secteur d’activité...
 | L’ENTREPRISE A CESSÉ D’ÊTRE UNE ÎLE, ET SA PERFORMANCE EST DE PLUS EN PLUS LIÉE À SES CAPACITÉS D’INNOVATION.
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