"Dès que j'ai rencontré Lionel, j'ai eu un ressenti positif"
“Lionel s’est présenté après avoir décidé de monter son entreprise et de se lancer en indépendant. Lors de notre discussion, j’ai tout de suite eu un très bon feeling et j’ai décidé de garder contact. » C’est lorsqu’il était directeur des systèmes d’information dans les hôpitaux universitaires de Genève que Benoît rencontre Lionel Tissot pour la première fois. Ce dernier s’était présenté et avait proposé ses services en informatique à Benoît. Fort d’un très bon ressenti, Benoit l’a contacté et l’a recommandé à une de ses collègues de l’hôpital de La Tour à Meyrin qui rencontrait de grosses difficultés dans son organisation informatique. Les retours qu’il a obtenu sur son travail ont été particulièrement positifs et il a alors gardé précieusement le contact de Tissot Consulting au cas où il aurait à nouveau besoin de le recommander ou de travailler avec lui. La deuxième fois qu’il est entré en contact avec Lionel, c’est lorsqu’il a été contacté par son prédécesseur qui lui a demandé des recommandations sur un bon consultant qui pourrait assurer l’organisation informatique du groupe hospitalier du Chirec qui était très problématique à l’époque. Leur souhait était de se tourner vers un consultant qui n’était pas encore connu du monde informatique hospitalier afin de pouvoir apporter un regard neutre et extérieur. Benoit a donc à nouveau recommandé Lionel et Tissot Consulting en expliquant les qualités humaines qu’il avait trouvées à son contact ainsi que les retours positifs qu’il avait entendus. Le groupe hospitalier a ainsi mandaté Lionel pour faire une analyse de la fonction informatique qui a donné lieu à une très profonde restructuration. À cette époque, le médecin responsable du domaine informatique avait démissionné de sa fonction et plusieurs acteurs du groupe avaient été remplacés. Lionel a ainsi entrepris un management de transition qui a duré plusieurs mois, où il a mis en place une organisation performante. C’est à ce moment-là que le Chirec est venu demander à Benoît de prendre la place de directeur général administratif et financier au sein du groupe. “Reprendre le département informatique après que Lionel ait tout restructuré a été très facile. Son organisation profonde en trois piliers m’a permis de prendre mes marques aisément en tant que directeur général, administratif et financier. Aujourd’hui, trois à quatre ans après son intervention, la structure n’a pas changé et nous utilisons toujours le système qu’il a mis en place.” Pendant son mandat de consultant, Lionel a également rempli une mission de coaching. En effet, à l’époque, une jeune cheffe de projet a postulé pour être responsable du secteur application. Étant donné son jeune âge, Lionel a été chargé de l’accompagner lors de ses premiers mois de travail et le résultat a été très satisfaisant. Benoit estime que Lionel a réussi à donner plus de confiance et d’assurance à cette jeune cheffe de service – qui évoluait dans un environnement masculin assez difficile – en lui donnant des conseils efficaces à appliquer sur les postes à responsabilité. Grâce à lui, elle a pu prendre ses marques facilement et aujourd’hui, elle est montée en compétences et en grade en tant qu’adjointe de la direction informatique. Lorsque Benoît a intégré le groupe hospitalier, il a tout de suite entendu les retours positifs sur le travail de Lionel qui a su répondre aux besoins et aux attentes des directions de l’hôpital. Il est même allé au-delà de sa mission en réussissant à donner confiance aux acteurs de l’hôpital qui n’étaient pas très au fait des techniques informatiques. Benoit explique que par sa discrétion et sa manière d’aborder les gens, Lionel a réussi à rassurer le personnel du groupe. “Les personnels de groupe hospitalier sont rarement lettrés en informatique et souvent perdus. Lionel a réussi à leur donner confiance.” En arrivant au Chirec, les consultants externes en informatique étaient plus nombreux que les consultants internes. Après son plan de conversion, Lionel a réussi à réduire le nombre de consultants externes en les appelant uniquement pour des missions ponctuelles ; et organiser une ré-internalisation des consultants externes, permettant ainsi au groupe hospitalier de réaliser des économies à hauteur d’un million et demi par an. Après tout son travail, Benoit explique que ce qu’il a apprécié chez Tissot Consulting, c’est, non seulement, l’expertise et la qualité du travail de Lionel qui ont permis des économies et des retours sur investissement conséquents, mais également son organisation et sa discrétion. Et maintenant ? Pour l’instant, Benoît n’a pas besoin de refaire appel à Lionel étant donné que la structure qu’il a mise en place est pérenne et que l’organisation reste optimale. Cependant, il continue à le recommander lorsqu’il entend des collaborateurs exprimer leurs besoins en informatique. “J’insiste toujours sur le fait que l’expertise de Lionel est vraiment au point. Je mets également l’accent sur la marque de fabrique suisse et la valeur de la qualité du travail bien fait. Certains consultants viennent simplement avec une jolie valise pour faire leur rapport. Lionel lui vient avec sa discrétion et ses solutions qu’il met en œuvre immédiatement.” Pour Benoît, ce qui démarque Lionel de ses concurrents est cette appétence au travail bien fait. Il n’arrive pas seulement pour faire un rapport, mais avec des propositions. C’est véritablement un professionnel porteur de solution, honnête et qui sait mettre en œuvre lui-même les recommandations qu’il a faites lors de ses audits. Il ne rechigne pas à la tâche même dans le cadre de missions plus compliquées. De plus, Lionel travaille seul. Dans ce genre de cas, Benoît estime qu’il est préférable d’avoir un interlocuteur unique. Pour les missions d’organisation, il est préférable de ne pas se retrouver avec plusieurs contacts qui n’apportent pas de réponses au problème posé. Lionel n’a pas peur de mettre la main à la pâte et grâce à cela, l’accompagnement informatique se fait du début à la fin. “Le monde de l’informatique fait peur parce que dès que quelque chose ne fonctionne pas, plus rien ne suit. C’est pour cela que le groupe Chirec et moi-même préférons faire appel à des personnes comme Lionel. C’est un expert indépendant qui maîtrise son sujet et possède de l’expérience, et surtout, qui vient avec de la pratique et pas seulement de la théorie. C’est pour ces raisons que nous avons collaboré avec lui et que je recommande aux directions d’entreprise qui recherchent ses compétences.” Dr Benoit Debande - Directeur Général administratif et financier - Groupe CHIREC - Belgique.
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INSIDE-OUT L’approche « Inside-out » signifie que l’entreprise se concentre sur les processus, les systèmes, les outils et les produits qu’elle conçoit et met en œuvre en interne. Les besoins, les usages et les perspectives du client ne jouent aucun rôle dans ce type de réflexion, ils ne sont pas pris en considération. L’entreprise prend des décisions en pensant que c'est ce qu'il y a de mieux pour l'entreprise, et non pour les clients, ou pense savoir ce qui est le mieux pour ses clients. L’entreprise peut utiliser cette approche lorsqu’elle doit procéder à des changements de processus, de politique, de personnel, de systèmes qui n’impactent pas en même temps l’expérience client. Il est probable que l’approche ne soit pas adaptée dans les cas suivants car elle risque d’impacter le client :
Il se peut également que les processus, les politiques, les personnes ou les systèmes qui sont modifiés ne soient pas les bons. OUTSIDE-IN Le client, le patient, le citoyen, l’actionnaire attendent des résultats qui répondent à leurs souhaits et à leurs objectifs. L'approche « Outside-in » part du marché et s'intéresse de près aux problèmes et aux questions auxquels les clients sont confrontés dans leur quotidien. Elle cherche ensuite des moyens de combiner ses propres capacités avec celles de ses fournisseurs et partenaires pour résoudre les problèmes de ses clients. L'objectif est d'apporter de la valeur aux clients d'une manière qui leur soit bénéfique tout en créant une valeur supplémentaire pour l'entreprise elle-même. L’approche « outside-in » permet de répondre aux attentes des actionnaires, d’améliorer l’efficacité interne et de réduire les coûts, et en même temps :
Parce que l’entreprise a pris en compte les commentaires des clients, et qu’elle comprend comment ceux-ci sont affectés, elle saura adapter les bons processus, les politiques, les personnes et les systèmes. Malgré une bonne connaissance des clients, l’entreprise a parfois des difficultés à mettre en œuvre cette démarche, à cause d’un fonctionnement en silos : ligne de produit verticale, structure de vente géographique, logiciels non collaboratifs, etc… Ces silos empêchent une action coordonnée pour répondre à ce qui peut être identifié comme central pour les clients. Il s’agit ici de mettre en œuvre une démarche d’entreprise centrée sur le client, qui nécessite un alignement stratégique et opérationnel de tous les métiers. Comment vous assurer que vous fonctionnez en mode « Outside-in » ?
Cette approche centrée sur le client nécessite une collaboration renforcée de l'ensemble des parties prenantes de l'entreprise. Il s'agit d'un changement culturel et organisationnel qu'il convient de préparer ouvertement. Des outils informatiques permettent de faciliter les collaborations internes et avec les clients, encore faut-il que la direction informatique ait un siège autour de la table.
Les processus informatiques se structurent au niveau de la sécurité (RSSI, Plan de Continuité de l'Activité), de la gestion de projet (PMO), du service desk (ITIL), avec le développement d'un schéma directeur, d'une planification budgétaire mieux maitrisée, d'un DRP souple et nettement moins coûteux qu'auparavant, etc ...
Des services Data et Cybersécurité sont même en cours de développement pour les clients finaux. Cette transformation a nécessité une réorganisation des équipes et le renforcement des compétences. Elle n'est pas totalement terminée mais les principales pièces du puzzle sont assemblées. Les équipes de la DSI deviennent autonomes pour stabiliser cette transformation. Ce projet répond à notre approche du service, qui consiste à améliorer la maturité des équipes sur les plans organisationnels, de la sécurité de l'information et de la gouvernance des SI pour, in fine, rendre notre client autonome. 👉 Tu es DSI.
Conseil 15 / 15 que j’aurais apprécié en tant que DSI. Développe un plan de continuité de l’activité (PCA). La direction demande à l’informatique de mettre en place un DRP (Disaster Recovery Plan) ou PRA (Plan de Reprise de l’Activité) en cas d’incident grave, et considère parfois que la continuité de l’activité est assurée. Partiellement VRAI avec un budget gigantesque 😀 FAUX avec un budget raisonnable ☹️ 👉 Le DRP représente l’aspect technique de traitement d’un incident majeur, tel qu’une panne d’infrastructure système ou réseau, ou une attaque par un hacker. Comment et quand déclencher le DRP ? Comment et quand revenir à la normale ? Comment travailler pendant l’activation du DRP ? Ces questions nécessitent un travail en amont avec les métiers : le Plan de Continuité de l’Activité. 👉 Ce plan doit être piloté par la direction générale avec l’appui de la DSI. Il s’agit d’assurer la survie de l’entreprise en cas d’incident majeur où l’informatique est impactée. Le DRP n’est une des composantes du Plan de Continuité de l’Activité. Le PCA va identifier les processus critiques de l’entreprise, qui eux-mêmes permettront d’identifier les logiciels, les systèmes virtuels et physiques, qui permettent à ses processus de vivre. Les processus critiques seront au cœur du DRP. Se concentrer sur ces derniers permet également de minimiser le coût du DRP. Le PCA va formaliser les scénarios de crise classés par probabilité d’occurrence et impacts sur l’activité de l’entreprise. Le PCA va formaliser le déclenchement d’une cellule de crise qui sera décisionnaire quant au déclenchement du DRP. Le PCA va formaliser le fonctionnement des processus en mode dégradé, notamment les processus non critiques. 👉 Initie ce travail de formalisation avec la DG, et accompagne sa réalisation. Cela t’offre une occasion d’immersion dans les processus clés de l’entreprise. Tu contribues à définir les modes dégradés avec les métiers. Cet exercice te permet aussi d’ajuster le plan stratégique, offrir une architecture flexible, rapprocher ton offre des besoins, améliorer la sécurité, … Et dans ton entreprise, comment est adressée la continuité de l’activité ? 👉 Tu es DSI.
Conseil 14/15 que j’aurais apprécié en tant que DSI. Challenge tes fournisseurs régulièrement. 👉 Ils sont prêts à s’installer confortablement chez toi pour longtemps. Je les comprends. Moi aussi, j’apprécie la fidélité de mes clients 😉 Toutefois, ne les laisse pas entrer dans une routine, qui souvent entraine une perte de valeur ajoutée. 👉 Ils doivent savoir dès le début de la relation qu’ils seront challengés régulièrement. Ils seront ainsi motivés pour fournir des services de qualité, afin que la relation d’affaire perdure. 👉 La première étape consiste à bien détailler les livrables attendus dans les documents contractuels, qui contiendront également les indicateurs de mesure de la qualité, de la quantité, de la performance, … Implique le service juridique dans la revue des contrats. Il te fournira une aide précieuse, avec une vue de non informaticien, et saura challenger des clauses contractuelles imprécises. 👉 Mets régulièrement tes fournisseurs en concurrence. La durée du cycle variera en fonction du service ou du produit livré : plus court pour un service, plus long pour un logiciel d’entreprise. Avec une l’utilisation du Cloud, les cycles peuvent être raccourcis. Tu peux changer de fournisseur sans changer de logiciel. Mais tu es lié à un hébergeur ou un fournisseur de services … parfois monopolistique. 👉 Le Cloud t’impose aujourd’hui de te rapprocher des acheteurs et des juristes pour négocier au mieux les clauses contractuelles, clauses de sorties, pénalités, etc … Fais-le également pour les autres contrats. L’entreprise bénéficiera de cette collaboration. 👉 L’équilibre entre le nombre de fournisseurs, le périmètre d’intervention de chacun, la durée des contrats, … est à intégrer dans la gestion des risques informatiques. En effet, peu de fournisseurs avec un périmètre d’intervention très large positionne le risque au niveau du fournisseur. Beaucoup de fournisseurs avec des périmètres respectifs étroits positionne le risque au niveau des responsabilités respectives, notamment en cas d’incident où chacun risque de se renvoyer « la balle ». Et toi, comment challenges-tu tes fournisseurs ? 👉 Tu es DSI.
Conseil 13 / 15 que j’aurais apprécié en tant que DSI. Développe tes équipes au niveau du savoir-faire et du savoir-être. 👉 Pas de salut sans des équipes bien formées, motivées, qui peuvent donner du sens à leurs activités. C’est une base essentielle de la réussite de la DSI et d’une bonne collaboration. Le savoir-faire est nécessaire pour répondre aux exigences techniques : formation, transfert de compétences, séminaires, forums, club utilisateurs, … Le savoir-être permettra d’intégrer le collaborateur dans l’équipe et dans l’entreprise. Il développera son intérêt pour le client externe et pour le résultat à atteindre pour satisfaire celui-ci. Un feed-back régulier et une reconnaissance des succès est nécessaire et complémentaire. 👉 Travaille sur la complémentarité de tes équipes. Incite-les à collaborer, à échanger des informations, des techniques, des idées, … Engage les dans des projets qu’ils mèneront ensemble. 👉 Travaille sur un plan de succession et sur des backups de compétences. Attention au compétences uniques qui présentent un risque pour ton organisation, en cas d’absence de cette compétence. 👉 Expose ta vision et partage des objectifs communs. Lorsque chacun comprend la vision et son rôle dans l’organisation, cela donne du sens aux activité quotidienne et renforce la motivation. L’intelligence collective amènera la confiance et permettra à chacun de sortir de sa zone de confort. Elle favorisera l’émergence d’idées nouvelles et permettra de challenger le statu quo. Une équipe soudée qui collabore naturellement produit plus et produit mieux. Elle se sent utile et reconnue. 👉 Fait confiance, accepte les erreurs (tant qu’elles ne sont pas récurrentes !), et tes équipes se sentiront responsables de leurs actions. Le feed-back est aussi important lorsqu’une erreur est commise. 👉 Recherche un équilibre et des complémentarités avec les personnalités de chacun. 👉 Développe l’orientation client (facilitée par le conseil 12/15). L’orientation résultat suivra assez naturellement. Et toi, as-tu des bonnes pratiques à partager ? 👉 Tu es DSI.
Conseil 12 / 15 que j’aurais apprécié en tant que DSI. Demande à ton équipe de rencontrer régulièrement les autres départements. De même que tu vas construire une relation de confiance avec la direction générale, les membres de ton équipe devront construire une relation avec le management intermédiaire et les collaborateurs des directions opérationnelles. 👉 Ta démarche de rencontrer les métiers et la direction est utile si tu n’es pas seul à le faire. Ton équipe doit suivre. Développer son orientation métier passe par la compréhension des métiers, de leur quotidien, des problèmes qu’ils rencontrent, des solutions qu’ils recherchent, des projets qu’ils conduisent et anticipent. 👉 Identifie des personnes clés avec les membres de ton équipe : responsable de ligne, chef de projet, personnel expérimenté, débutant, utilisateur pilote, … 👉 Ton équipe doit procéder comme toi : - Créer une relation de travail et participer à des réunions de services et de projets, - Aller sur le terrain, discuter avec le personnel et comprendre leur quotidien. 👉 Développe ce réseau d’utilisateurs. C’est aussi l’opportunité d’identifier des relais au sein des directions métiers : key user, utilisateur pilote, répondant informatique, … Régler un ticket en respectant le SLA est nécessaire mais reste impersonnel, alors que rencontrer une personne qui résout des incidents personnalise la relation. Attention à ne pas contourner les processus de traitement des incidents en allant systématiquement sur le terrain. Cela s’avère totalement contre-productif. Tu dois donc bien briefer tes équipes en amont. D’une part, elles construisent une relation, d’autre part, elles résolvent les incidents en suivant le processus formalisé. 👉 Les chefs de projets doivent être présent dans les réunions de suivi de projets des départements. 👉 Invite les métiers dans tes séances de pilotage et de suivi de projets. Et toi, comment organises-tu l’interaction entre tes équipes et les métiers ? 👉 Tu es DSI.
Conseil 11 / 15 que j’aurais apprécié en tant que DSI. Construis une relation de confiance avec la direction générale. Que tu possèdes un siège autour de la table du comité de direction ou pas, gérer la DSI à la perfection ne suffira pas. 👉 Ta relation personnelle avec chaque membre de la direction générale est une clé essentielle de tes interactions. Elle permet de faciliter les échanges, d’obtenir une écoute suffisante, de faire passer des messages, voire d’obtenir ce siège que tu convoites. Les membres du comité de direction doivent te connaitre, t’apprécier, comprendre ta valeur ajoutée en tant que DSI, et te faire confiance. Ils doivent pouvoir se projeter et comprendre ton rôle autour de la table. 👉 Rends leur visite régulièrement. Discute de leur quotidien, de leurs projets, des problèmes qu’ils rencontrent et propose des solutions auxquelles tu auras déjà réfléchi. Anticipe et agis avec humilité. 👉 Rends visite à leurs équipes, avec la même approche bienveillante. Elles te partageront des informations qu’elles ne remontent pas toujours à leur direction. Ce recueil d’information te fera connaitre, démontrera ton intérêt pour leur quotidien et leurs projets, et augmentera ta crédibilité et celle de ton département. Il te permettra d’ajuster certains services que tu fournis, au fil de l’eau, et d’obtenir une reconnaissance grandissante, avec des petites améliorations régulières. Il te permettra d’avoir une meilleure visibilité sur les projets futurs, que tu pourras intégrer dans une mise à jour du schéma directeur des systèmes d’information. Il le permettra aussi d’anticiper des besoins et de proposer ton aide. Les directeurs apprécient la proactivité. 👉 Construis aussi une relation personnelle avec chaque directeur, en dehors de leur environnement professionnel. Une passion commune, un vécu similaire, des aspirations proches, permettent également de créer une relation de confiance. Approche également les membres du conseil d'administration qui sauront te conseiller et te guider dans ta démarche. Et toi, quelle est ton expérience avec la direction générale ? 👉 Tu es DSI.
Conseil 10 / 15 que j’aurais apprécié en tant que DSI. Participe aux séances des départements de production et de support. 👉 Le plan stratégique ne suffit pas pour rester aligné avec les métiers. En effet, l’environnement commercial, concurrentiel, réglementaire, technologique, … évolue en permanence. Les métiers doivent donc s’adapter. La mise à jour continue de ce plan nécessite un alignement permanent avec les métiers. Les tâches des métiers sont identiques à celles de la DSI : ils traitent des incidents tous les jours, ils doivent anticiper des problèmes, ils pilotent des projets, ils possèdent leurs propres clients internes et externes, … 👉 Rencontre-les régulièrement lors de séances de départements, de 1-to-1 avec la direction, n’oublie pas la pause-café pour garder le contact. 👉 Tu pourras les aider au quotidien et sur le moyen et long terme à :
Ces actions contribueront à renforcer la valeur ajoutée que la DSI peut apporter aux métiers au quotidien mais aussi sur le long terme. La DSI sera de plus en plus sollicitée en amont des projets pour un cadrage, mais aussi pour réfléchir sur des problématiques métiers. Ta contribution aux projets métiers deviendra naturelle. Au fil du temps, les silos entre métiers et DSI qui pourraient subsister disparaitront progressivement. Cette démarche est idéale pour réduire l’informatique cachée - tu sais, celle qui répond à des attentes réelles - à laquelle tu pourras apporter des réponses efficientes. 👉 Là, les lignes commencent à bouger …. La productivité globale s’améliore. La collaboration donne du sens et devient source de satisfaction. Et toi, quelles sont les interactions avec les métiers que tu conseillerais ? 👉 Tu es DSI.
Conseil 9 / 15 que j’aurais apprécié en tant que DSI. Communique sur les réalisations de la DSI. Dans les premiers conseils, nous avons évoqué l’écoute de la DSI par la direction générale et les directions opérationnelles, notamment lorsque le DSI n’’est pas membre du comité de direction. 👉 Communiquer sur les réalisations est un autre levier de crédibilisation du département. Un projet est terminé ? Un problème est identifié ou résolu ? Une nouvelle compétence est acquise ? Une réalisation voit le jour ? Une veille technologique amène des idées ? C’est le bon moment pour le communiquer à l’entreprise, et aussi pour célébrer un succès ou une réalisation probante. 👉 La communication des réalisations permet d’ouvrir ce que l’on considère encore trop souvent comme une « boîte noire ». Utilise l’intranet, l’email très ciblé (pour éviter l’effet SPAM), le chat, les outils de collaboration interne, … ou une combinaison de ses médias, en fonction de ce que tu dois communiquer. 👉 Parle des équipes et de leurs réalisations. Demande aux membres de ton équipe de produire du contenu. Cela les fait connaitre et les valorise. Cela les pousse également à formaliser et vulgariser certaines de leurs activités. C’est un bon exercice pour les sortir de leur zone de confort. 👉 Anticipe les problèmes, informe de l’avancement, précise le travail réalisé au fil de l’eau. 👉 Publie également les indicateurs de la DSI régulièrement (voir conseil 3/15). Choisi les indicateurs qui répondent à des attentes spécifiques des métiers et de la direction générale, pas seulement des indicateurs techniques pour la DSI. Ajoute ceux qui peuvent susciter des commentaires constructifs : respect des SLA, qualité des données, … 👉 Insère la liste des projets et les degrés d’avancement. En bref, publie tout ce qui donne de la visibilité à la DSI, et qui peut renforcer son image. Et toi, quels sont les sujets que tu communiques dans ton entreprise ? 👉 Tu es DSI.
Conseil 8/15 que j’aurais apprécié en tant que DSI. Mets en place une démarche de protection des données. C’est un sujet dont on parle beaucoup, mais qui n’est pas nouveau.
Les données sont des actifs de l’entreprise, qui doivent être protégés comme des biens tangibles. 👉 Attention : la sécurisation des données ne se limite pas à la sécurisation physique des serveurs et des locaux ! Elle est nécessaire, mais … 70% à 80% des failles sont liées à des comportements humains, selon les analyses. 👉 Concentre-toi sur la sensibilisation des collaborateurs. Fait appel à des prestataires spécialisés dans l’ingénierie sociale. C’est leur métier. Ils te fourniront des conseils spécifiques et pourront simuler une attaque auprès des collaborateurs, afin de vérifier leur maturité sur le sujet. 👉 Mets en place une gouvernance de la donnée basée sur des bonnes pratiques. Là aussi, fait appel à un spécialiste. C’est un métier en émergence, pas encore très répandu, bien que le management de la donnée ne soit pas nouveau. 👉 Utilise les services d’un DPO (Data Protection Officer) interne est en mesure de l’occuper à temps plein, ou fait appel à un DPO externe. Réfléchie aussi à l’utilisation des données, afin d’identifier de nouveaux services à valeur ajoutée destinés aux clients, et à la façon dont ces données vont circuler et être manipulées. Cette réflexion rapprochera la DSI des métiers. Et dans ton entreprise, quel est le principal challenge que tu rencontres ? 👉 Tu es DSI.
Conseil 7/15 que j’aurais apprécié en tant que DSI. Élabore une gouvernance de projet. Tu lances un projet. Bravo ! 👉 Mais comment t’assurer que le projet va réussir ? Que les délais seront tenus ? Que les livrables seront conformes aux attentes ? Que le budget est adapté ne sera pas dépassé ? 👉 Pour faire partie des pilotes qui réussissent les projets qu’ils conduisent, tu dois savoir où aller, et comment ? Qui doit participer, quels sont les collaborateurs à impliquer dans le projet ? Qui fait quoi, quels sont les responsabilités de chaque partie ? Quel budget allouer au projet, et comment s’assurer qu’il est suffisant ? Quelles sont les étapes à respecter ? Quels sont les livrables attendus ? Comment assurer le pilotage et le suivi du projet ? 👉 Identifie les décideurs et assure-toi en permanence de leur engagement. Identifie les membres du Comité de Pilotage, défini le mandat de ce comité, le cycle de décision et ta marge de manœuvre. Fait de même pour le comité de projet, défini le contenu et le processus de remise des livrables, formalise un reporting standard à destination du comité de pilotage. 👉 Valide le périmètre du projet, pour éviter l’effet « arlésienne ». 👉 Assure-toi que le périmètre est respecté et formalise les écarts constatés. 👉 Fait valider ces changements par le comité de pilotage, car ils auront certainement un impact sur le budget et le planning. Si tu fais appel à un fournisseur, contrôle l’aspect contractuel de sa mission afin qu’il livre ce qui est attendu. 👉 Choisi une approche Agile, pour valider plus facilement les (sous-)étapes du projet. 👉 Élabore un tableau de bord synthétique (1 page). 👉 Rapporte les incidents au comité de pilotage : contexte, alternative, recommandation. 👉 Communique l’avancement avec les équipes impliquées et les services impactés. Avec ses quelques fondations, tu seras mieux armé pour intégrer les 20 à 30% de projets qui réussissent ! Si tu as des astuces à partager, elles sont les bienvenues ! 👉 Tu es DSI.
Conseil 6/15 que j’aurais apprécié en tant que DSI. Défini clairement les rôles et responsabilités des membres de ton équipe. 👉 Qui fait quoi ? Chaque membre de l’équipe doit comprendre son rôle et ses responsabilités, mais aussi ce que font ses collègues. Cette clarté favorise les collaborations au sein de l’équipe. Cette démarche permet également de communiquer les compétences de l’équipe informatique - souvent méconnues - au sein de l’entreprise. Nous avons vu des départements recruter des développeurs Python ou Java pour développer des nouveaux services aux clients de l’entreprise, sans savoir que la DSI possédait ces compétences ! 👉 Attention, pas de détails excessifs sur les tâches, les compétences techniques et les outils informatiques à utiliser ou à maintenir. Il n’est pas nécessaire de détailler toutes les tâches quotidiennes. Ce n’est pas le sujet. Focalise-toi sur le rôle et les responsabilités. Il faut éviter qu’un collaborateur puisse se réfugier derrière un cahier des charges trop précis pour ne pas exécuter certaines tâches. 👉 Le rôle est suffisamment large pour fournir un peu de liberté au collaborateur .... et à son manager. 👉 Les responsabilités sont spécifiques mais pas trop, pour laisser de l’initiative au collaborateur. Le tout s’ajuste avec des échanges réguliers entre le DSI et les collaborateurs du département, avec une définition précise de chaque mission. 👉 Une revue est réalisée régulièrement afin de faire évoluer ces rôles et responsabilités, dans le cadre du plan de développement des collaborateurs. Cette revue permet de bâtir un plan de formation pour chacun et d’aligner les besoins en compétences avec les besoins de l’entreprise. Ces besoins évoluent dans le temps, comme cela est décrit dans le schéma directeur des systèmes d’information (voir conseil 5/15). Cet exercice t’aide à construire une équipe soudée. Et cela se voit à l’extérieur de la DSI ! Et toi, quelle est ton approche ? 👉 Tu es DSI.
Conseil 5/15 que j’aurais apprécié en tant que DSI. Élabore un Schéma Directeur des Systèmes d’Information (#SDSI pour les intimes). As-tu déjà pris la route sans savoir où tu vas ? Probablement non. Le schéma directeur des SI permet de décliner la stratégie d’entreprise au niveau des systèmes d’information. L’informatique étant au cœur de quasiment toutes les activités de l’entreprise, il s’agit d’un non-sens de ne pas connaître la direction à lui donner. 👉 Tu vas élaborer le #schémadirecteur avec les métiers afin de répondre à LEURS besoins. C’est la première étape : bien comprendre les attentes et les besoins des directions opérationnelles. 👉 Recherche le meilleur équilibre entre les attentes des métiers, les contraintes techniques et budgétaires. 👉 Prend en compte les nouvelles technologies et intègre les dans tes réflexions si elles peuvent apporter une valeur ajoutée à l’entreprise : nouveaux services aux clients, amélioration de processus interne, optimisation budgétaire, flexibilité, mobilité, … Ne considère pas le budget comme une contrainte dans un 1er temps. Cela viendra bien assez tôt. 👉 Commence par élaborer le sommaire, cela t’aidera à structurer la démarche et les discussions. 👉 Prépare ton questionnaire. 👉 Rencontre des collaborateurs clés, des opérateurs, les directeurs, la direction générale. 👉 Opère plusieurs itérations, afin que chaque partie s’approprie la démarche et le schéma directeur. A l’issue de cette séquence, tu auras démontré ta capacité à :
Les métiers comprendront mieux ce que fait l’informatique, grâce à un document qui formalise la démarche et démontre les interactions entre l’informatique et les directions opérationnelles. Tu amélioreras ta crédibilité en amenant de la valeur ajoutée à l’entreprise. 👉 Maintenant, il ne reste plus qu’à …. Exécuter le SDSI !! 😜 N’hésite pas à partager tes expériences réussies et tes challenges ! 👉 Tu es DSI.
Conseil 4/15 que j’aurais apprécié en tant que DSI. Mets en place une infrastructure solide et pérenne. Ici encore, nous adressons une des fondations de l’informatique. C’est d’ailleurs sur ce pilier que tout le monde t’attend, puisque que tu es le seul à le maîtriser dans l’entreprise. La qualité de l’infrastructure repose entièrement sur toi et sur tes équipes. 👉 Identifie les données critiques et les processus clés de l’entreprise. Cela te permet de concentrer ton énergie et de gérer les priorités dans l’évolution de ton infrastructure. 👉 Identifie les attentes des collaborateurs et de la direction générale en termes de performance, de mobilité, de disponibilité, de sécurité des accès, de protection des données, etc ... Tout cela apparaitra dans ton #planstratégique. 👉 Élabore ton architecture technique et fonctionnelle. 👉 Compare les variantes entre hébergement interne, cloud privé / public / hybride, ou toute autre combinaison. Identifie les nouvelles technologies qui seraient porteuses de valeur ajoutée pour ton entreprise. 👉 Intègre un DRP dans la configuration de ton architecture. Assure toi aussi qu’un plan de continuité de l’activité (PCA) est formalisé. Maintenant, ton infrastructure est en place, ou le sera prochainement. 👉 Prépare des OLA (accord de niveaux de services opérationnels). ITIL peut t’aider, mais reste pragmatique. 👉 Mets en place un tableau de bord de suivi des performances, des disponibilités, des problèmes, de la sécurité, et publie-le (conseil 3/15). Tu pourras anticiper des changements à opérer, préparer ton budget et compléter le portefeuille de projets. 👉 Mets en place un pilotage en temps réel des infrastructures avec un écran toujours visible par les équipes systèmes et réseaux. 👉 Ajoute un affichage des indicateurs dans les bureaux du service desk et de l’infrastructure. Les 2 équipes pourront réagir en temps réel lors d’un événement imprévu, ou anticiper. Travaille sur l’orientation client du back-office, cela donnera du sens à ses actions. N’hésite pas à commenter et partager tes expériences ! 👉 Tu es DSI.
Conseil 3/15 que j’aurais apprécié en tant que DSI. Mets en place un tableau de bord de l’activité et … partage le ! On te demande de réduire les coûts. On te demande d’améliorer la performance. On te demande d’améliorer la disponibilité des applications, des systèmes et des réseaux. On te demande de garantir la protection des données et la sécurisation des autres actifs. On te demande d’assurer la continuité de l’activité. J’en passe … Comme tu le sais, pour améliorer une activité il faut d’abord la mesurer. 👉 Commence par mesurer ce qui est nécessaire pour la DSI et ce qui est utile pour la direction et les métiers : - les niveaux de services (SLA – Service Level Agreement), - la performances par site ou par service des applications, des systèmes, des réseaux, - la disponibilité de ces services et des processus, - la sécurité des données, des systèmes et des réseaux, - le suivi du budget, l’évolution des coûts de fonctionnement et des investissements, - le suivi des licences par site / par utilisateur / par application, - etc … 👉 Présente tes premiers résultats à la DG. Avec cette présentation, tu démontres à nouveau que la DSI est sous contrôle, même si certains indicateurs ne paraissent pas bons. Valide les attentes avec la direction générale et ajuste les objectifs en fonction des attentes. Cela te fournit un plan d’action automatiquement validé par la direction générale. Affine ou complète certains indicateurs pour creuser un point particulier, ponctuellement. Tu vas découvrir des zones de non-performance et des axes d’améliorations. Au fil du temps, tu verras les performances générales évoluer favorablement … et l’image de la DSI évoluera dans le même sens 😊 Et toi, quels sont tes principaux indicateurs de pilotage de la DSI ? 👉 Tu es DSI.
Conseil 2 / 15 que j’aurais apprécié en tant que DSI. Mets en place un support de 1er niveau irréprochable : c’est la vitrine de la DSI. Tu as mis en place tes processus de gestion des incidents, demandes, problèmes, changements, configurations, … Maintenant, il faut t’aligner avec les attentes des directions. 👉 Identifie la réactivité attendue par les métiers par des interviews. 👉 Élabore des accords de niveaux de services (SLA) en fonction de ces attentes. Choisis un logiciel de gestion des services, dimensionne l’équipe de support et fait une estimation du budget nécessaire. Les processus de niveau 1, 2 et 3, ont été formalisé lors de l’étape précédente (conseil 1/15). 👉 Présente le tout à la DG. Et là, patatras ! C’est trop cher ou pas adapté. 💸 Pas de panique. 😱 Tu rappelles les attentes des métiers et les moyens à mettre en œuvre pour y répondre. Cela demande à la DG de se positionner et de trouver un équilibre entre les services attendus et les moyens à mettre en œuvre. La DG te demandera peut-être de revoir les SLA … et aux métiers de modérer leurs ardeurs. 👉 Nouvelle itération(s) avec les métiers et la DG. Maintenant, les SLA sont validés. A toi de jouer ! Tu dois les respecter : c’est un contrat de services avec les utilisateurs et la direction générale. 👉 Tu travailleras sur l’orientation client & résultat de tes équipes, et le respect des SLA. 👉 Idem pour les équipes de niveau 2. Passes du temps avec eux. Tu les coaches. Tu les formes à ITIL. Au besoin, positionne des objectifs SMART. 👉 Pour le niveau 3 : Vérifie les contrats fournisseurs (nous en reparlerons). Rapidement, tu atteindras l’objectif attendu avec tes équipes. N’hésite pas à partager tes expériences ! 👉 Tu es DSI.
Conseil 1 / 15 que j’aurais apprécié en tant que DSI. Renforce les processus informatiques de base ……. Les tâches suivantes permettent d’amener de la crédibilité au département informatique. Avant de demander quoi que ce soit à sa direction, il faut prouver que l’on maîtrise parfaitement ses responsabilités. Cela concerne notamment la gestion des services, qui constitue une des fondations d’un département informatique. 👉 Utilise les référentiels connus, tel que ITIL, mais sois pragmatique, ne les déroule pas à la ligne près si tu veux avancer vite. 👉 Investi sur les processus de support : c’est la vitrine de la DSI 1ère étape : gestion des incidents, demandes, problèmes. 2ème étape : gestion des changements, des configurations, etc. 👉 Concentre ton énergie sur la gouvernance et entame le dialogue avec les métiers, tes clients internes : - Comment recueillir les besoins des collaborateurs et de la direction ? - Comment garantir l’alignement des projets informatiques avec la stratégie d’entreprise ? Commence par simplifier ton portefeuille de projet par itérations avec la Direction. La nécessité d’un PMO peut émerger naturellement. Les mini-projets doivent disparaitre du portefeuille, afin que tu te concentres sur le suivi des projets d’entreprise. On retrouvera ces mini-projets dans des sprints agiles réguliers, ou dans le suivi des tâches de ton département. 👉 Assure-toi que l’informatique est sollicitée sur les nouveaux projets ? Sois présent dans les bons comités et les séances métiers. Idem pour les membres de ton équipe, qui doivent être visibles par les métiers, participer à certaines séances de projets, de services, …. Nous en reparlerons bientôt. Il s’agit des premiers pas d’une longue route. Tu amélioreras déjà l’efficience et la visibilité de l’informatique en te concentrant sur ces quelques processus. De plus, la perception du département et des équipes s’améliorera et augmentera naturellement l’écoute des autres départements. Il existe bien d’autres processus IT, mais commence par ceux-là. As-tu une expérience à partager ? 👉 Tu es DSI.
Moi aussi, j’ai été DSI pendant plus de 20 ans. Souvent, j’ai été confronté au manque d’écoute de la part de la direction générale, ou le manque d’implication dans certains projets stratégiques. Tout cela, même en tant que membre du comité de direction. La DSI est encore souvent considérée comme un service de support non stratégique. Comment retourner cette tendance ? Depuis bientôt 10 ans, j’aide les DSI à se faire entendre, et les directions générales à écouter le DSI. Voici 15 conseils que j’aurais apprécié pour être plus écouté par la direction générale. Il y a bien d’autres clés 🔑 mais j’ai préféré limiter à 15 et je reviendrai sur ces points dans les prochains jours. 1 Renforce les processus IT de base 2 Mets en place un support irréprochable 3 Mets en place une infrastructure solide 4 Mets en place un tableau de bord de l’activité 5 Élabore un Schéma Directeur des SI 6 Définis clairement les rôles et responsabilités de ton équipe 7 Élabore une gouvernance de projet 8 Renforce la sécurisation des données 9 Communique sur les réalisations de la DSI 10 Participe aux séances des autres départements 11 Construis une relation de confiance avec les directeurs 12 Envoie ton équipe dans les autres départements 13 Forme tes équipes 14 Challenge tes fournisseurs 15 Développe un plan de continuité de l’activité avec la DG La mise en place de tous ces conseils, m’ont aidé à donner plus de sens à mes actions en tant que DSI, et obtenir la reconnaissance attendue. Si tu déroules ces quelques fondamentaux il est probable que tu seras plus écouté par la Direction Générale ! Si ce n’est pas le cas, réfléchis à changer de boîte ! 😉 D’ici là, merci de partager les conseils qui t’ont permis d’avancer dans ta fonction.
Cet acteur est un groupe principalement actif dans les médias régionaux, répartis sur plusieurs cantons en Suisse romande.
Il publie des journaux sur support papier, dont certains sont déclinés au format digital. La direction informatique a réalisé une étude technique afin de faire évoluer l’infrastructure informatique du groupe, compte tenu de l’obsolescence des équipements existants. L’évolution pourra se présenter sous la forme d’une rénovation ou d’un remplacement. Avant de valider cet investissement, la direction générale souhaite s’assurer que l’investissement proposé est pérenne sur la durée de son amortissement, et qu'il est en phase avec les objectifs du groupe en termes de performance, de flexibilité, de sécurité, et de coûts d’exploitation. L’option d’héberger une partie des solutions dans le cloud est à inclure dans l’analyse. Le mandat se déroule en 4 étapes : 1. Interview des responsables métiers afin de tenir compte des enjeux, notamment
2. Interview des équipes informatiques, afin d’intégrer les spécificités informatiques du secteur d’activité, l’obsolescence des équipements et des logiciels, 3. Analyse des options et élaboration de 3 scénarios, sur la base d’offres commerciales de plusieurs prestataires informatiques. Les options prennent en compte les perspectives d'évolution de l'activité du groupe et l’impact sur les équipes et l’organisation informatique. 4. Formulation d’une recommandation, qui provoque des discussions animées et productives
A l’issue du mandat, le groupe choisi de réaliser la mise en œuvre avec ses équipes. Pour des raisons de confidentialité, nous n'indiquons pas la solution qui a été retenue.
UNE ENTREPRISE MEURT Qui aurait imaginé que le numéro 1 mondial de la téléphonie mobile disparaisse un jour ? Nokia, une vieille dame qui a vécu sereinement pendant un siècle, a pris le virage stratégique de la téléphonie mobile dans les années 70. Elle capte cette innovation majeure et la stratégie est payante, puisqu’elle devient numéro 1 mondial du secteur 25 ans plus tard, en 1998. 12 ans plus tard, alors qu’elle reste encore numéro 1 mondial de la téléphonie mobile, sa disparition semble amorcée. Nokia n’a pas su intégrer une nouvelle innovation de rupture : le smartphone. Sa stratégie de téléphone mobile low-cost ne répondait plus à la demande de ses clients. Cette aventure n’est pas unique et se retrouve dans de nombreux secteurs d’activités. Ainsi, 52 % des entreprises de la liste Fortune 500 établie en l’an 2000 ont depuis disparu de la liste, ont été fermées ou rachetées . DES ENTREPRISES NAISSENT De nouveaux entrants connaissent des croissances fulgurantes, grâce à des modèles d’affaires très innovants, et impactent souvent des secteurs d’activités bien établis. Citons le célèbre Amazon qui transforme la distribution du livre, ou Spotify qui remplace l’achat de musique par l’écoute sur abonnement. BlaBlaCar et AirBnB permettent à des particuliers d’échanger des biens directement entre eux, sans intermédiaire. Les agences de location de voiture et de résidences, tout comme le secteur hôtelier, doivent se réinventer pour subsister. Le partage ou la location d’autres objets entre particuliers se développe rapidement. Cette approche, qui remplace la propriété d’un bien par son usage, réduit le besoin d’achat et augmente l’utilisation qui est faite de chaque bien. Il en résulte, par un simple calcul arithmétique, que la fabrication et la vente de tels biens ne peuvent que diminuer. La rapidité et la fiabilité des réseaux internet et mobiles ont permis le développement de ces applications innovantes au détriment des circuits de vente traditionnels. DES SECTEURS BIEN ÉTABLIS SOUFFRENT Les tout-puissants réseaux bancaires sont concurrencés par le financement participatif et le micro-crédit. Les grands constructeurs automobiles ont ignoré trop longtemps le véhicule électrique et TESLA s’est engouffrée dans la brèche. Ils sont aussi indirectement chahutés par le covoiturage qui permet un meilleur remplissage des véhicules et, in fine, une diminution des ventes. Si l’analyse des données collectés sur une personne permet déjà d’améliorer la prévention des maladies, c’est la consommation de médicaments qui devrait diminuer, impactant directement le secteur pharmaceutique et ses blockbusters lucratifs. Cela est un effet négatif du « Big Data » pour certains et l’opportunité de créer un modèle innovant pour d’autres.
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