“Lionel s’est présenté après avoir décidé de monter son entreprise et de se lancer en indépendant. Lors de notre discussion, j’ai tout de suite eu un très bon feeling et j’ai décidé de garder contact. » 

C’est lorsqu’il était directeur des systèmes d’information dans les hôpitaux universitaires de Genève que Benoît rencontre Lionel Tissot pour la première fois. Ce dernier s’était présenté et avait proposé ses services en informatique à Benoît. Fort d’un très bon ressenti, Benoit l’a contacté et l’a recommandé à une de ses collègues de l’hôpital de La Tour à Meyrin qui rencontrait de grosses difficultés dans son organisation informatique. Les retours qu’il a obtenu sur son travail ont été particulièrement positifs et il a alors gardé précieusement le contact de Tissot Consulting au cas où il aurait à nouveau besoin de le recommander ou de travailler avec lui. 
​
La deuxième fois qu’il est entré en contact avec Lionel, c’est lorsqu’il a été contacté par son prédécesseur qui lui a demandé des recommandations sur un bon consultant qui pourrait assurer l’organisation informatique du groupe hospitalier du Chirec qui était très problématique à l’époque. 

Leur souhait était de se tourner vers un consultant qui n’était pas encore connu du monde informatique hospitalier afin de pouvoir apporter un regard neutre et extérieur. Benoit a donc à nouveau recommandé Lionel et Tissot Consulting en expliquant les qualités humaines qu’il avait trouvées à son contact ainsi que les retours positifs qu’il avait entendus. 
Le groupe hospitalier a ainsi mandaté Lionel pour faire une analyse de la fonction informatique qui a donné lieu à une très profonde restructuration. À cette époque, le médecin responsable du domaine informatique avait démissionné de sa fonction et plusieurs acteurs du groupe avaient été remplacés. Lionel a ainsi entrepris un management de transition qui a duré plusieurs mois, où il a mis en place une organisation performante. C’est à ce moment-là que le Chirec est venu demander à Benoît de prendre la place de directeur général administratif et financier au sein du groupe.

“Reprendre le département informatique après que Lionel ait tout restructuré a été très facile. Son organisation profonde en trois piliers m’a permis de prendre mes marques aisément en tant que directeur général, administratif et financier. Aujourd’hui, trois à quatre ans après son intervention, la structure n’a pas changé et nous utilisons toujours le système qu’il a mis en place.” 

Pendant son mandat de consultant, Lionel a également rempli une mission de coaching. En effet, à l’époque, une jeune cheffe de projet a postulé pour être responsable du secteur application. Étant donné son jeune âge, Lionel a été chargé de l’accompagner lors de ses premiers mois de travail et le résultat a été très satisfaisant. Benoit estime que Lionel a réussi à donner plus de confiance et d’assurance à cette jeune cheffe de service – qui évoluait dans un environnement masculin assez difficile – en lui donnant des conseils efficaces à appliquer sur les postes à responsabilité. Grâce à lui, elle a pu prendre ses marques facilement et aujourd’hui, elle est montée en compétences et en grade en tant qu’adjointe de la direction informatique.
Lorsque Benoît a intégré le groupe hospitalier, il a tout de suite entendu les retours positifs sur le travail de Lionel qui a su répondre aux besoins et aux attentes des directions de l’hôpital. Il est même allé au-delà de sa mission en réussissant à donner confiance aux acteurs de l’hôpital qui n’étaient pas très au fait des techniques informatiques. Benoit explique que par sa discrétion et sa manière d’aborder les gens, Lionel a réussi à rassurer le personnel du groupe. 

“Les personnels de groupe hospitalier sont rarement lettrés en informatique et souvent perdus. Lionel a réussi à leur donner confiance.” 

En arrivant au Chirec, les consultants externes en informatique étaient plus nombreux que les consultants internes. Après son plan de conversion, Lionel a réussi à réduire le nombre de consultants externes en les appelant uniquement pour des missions ponctuelles ; et organiser une ré-internalisation des consultants externes, permettant ainsi au groupe hospitalier de réaliser des économies à hauteur d’un million et demi par an. 
Après tout son travail, Benoit explique que ce qu’il a apprécié chez Tissot Consulting, c’est, non seulement, l’expertise et la qualité du travail de Lionel qui ont permis des économies et des retours sur investissement conséquents, mais également son organisation et sa discrétion. 

Et maintenant ? 

Pour l’instant, Benoît n’a pas besoin de refaire appel à Lionel étant donné que la structure qu’il a mise en place est pérenne et que l’organisation reste optimale. Cependant, il continue à le recommander lorsqu’il entend des collaborateurs exprimer leurs besoins en informatique. 

“J’insiste toujours sur le fait que l’expertise de Lionel est vraiment au point. Je mets également l’accent sur la marque de fabrique suisse et la valeur de la qualité du travail bien fait. Certains consultants viennent simplement avec une jolie valise pour faire leur rapport. Lionel lui vient avec sa discrétion et ses solutions qu’il met en œuvre immédiatement.”

Pour Benoît, ce qui démarque Lionel de ses concurrents est cette appétence au travail bien fait. Il n’arrive pas seulement pour faire un rapport, mais avec des propositions. C’est véritablement un professionnel porteur de solution, honnête et qui sait mettre en œuvre lui-même les recommandations qu’il a faites lors de ses audits. Il ne rechigne pas à la tâche même dans le cadre de missions plus compliquées. 

De plus, Lionel travaille seul. Dans ce genre de cas, Benoît estime qu’il est préférable d’avoir un interlocuteur unique. Pour les missions d’organisation, il est préférable de ne pas se retrouver avec plusieurs contacts qui n’apportent pas de réponses au problème posé. Lionel n’a pas peur de mettre la main à la pâte et grâce à cela, l’accompagnement informatique se fait du début à la fin. 

“Le monde de l’informatique fait peur parce que dès que quelque chose ne fonctionne pas, plus rien ne suit. C’est pour cela que le groupe Chirec et moi-même préférons faire appel à des personnes comme Lionel. C’est un expert indépendant qui maîtrise son sujet et possède de l’expérience, et surtout, qui vient avec de la pratique et pas seulement de la théorie. C’est pour ces raisons que nous avons collaboré avec lui et que je recommande aux directions d’entreprise qui recherchent ses compétences.”
Dr Benoit Debande - Directeur Général administratif et financier - Groupe CHIREC - Belgique.

​Les processus informatiques se structurent au niveau de la sécurité (RSSI, Plan de Continuité de l'Activité), de la gestion de projet (PMO), du service desk (ITIL), avec le développement d'un schéma directeur, d'une planification budgétaire mieux maitrisée, d'un DRP souple et nettement moins coûteux qu'auparavant, etc ... 
Des services Data et Cybersécurité sont même en cours de développement pour les clients finaux.
Cette transformation a nécessité une réorganisation des équipes et le renforcement des compétences. Elle n'est pas totalement terminée mais les principales pièces du puzzle sont assemblées. Les équipes de la DSI deviennent autonomes pour stabiliser cette transformation.

Ce projet répond à notre approche du service, qui consiste à améliorer la maturité des équipes sur les plans organisationnels, de la sécurité de l'information et de la gouvernance des SI pour, in fine, rendre notre client autonome.

👉 Tu es DSI.
Conseil 13 / 15 que j’aurais apprécié en tant que DSI.
 
Développe tes équipes au niveau du savoir-faire et du savoir-être.
 
👉 Pas de salut sans des équipes bien formées, motivées, qui peuvent donner du sens à leurs activités.
 
C’est une base essentielle de la réussite de la DSI et d’une bonne collaboration.
 
Le savoir-faire est nécessaire pour répondre aux exigences techniques : formation, transfert de compétences, séminaires, forums, club utilisateurs, …
 
Le savoir-être permettra d’intégrer le collaborateur dans l’équipe et dans l’entreprise.
Il développera son intérêt pour le client externe et pour le résultat à atteindre pour satisfaire celui-ci.
 
Un feed-back régulier et une reconnaissance des succès est nécessaire et complémentaire.
 
👉 Travaille sur la complémentarité de tes équipes.
 
Incite-les à collaborer, à échanger des informations, des techniques, des idées, …
Engage les dans des projets qu’ils mèneront ensemble.
 
👉 Travaille sur un plan de succession et sur des backups de compétences.
 
Attention au compétences uniques qui présentent un risque pour ton organisation, en cas d’absence de cette compétence.
 
👉 Expose ta vision et partage des objectifs communs.
 
Lorsque chacun comprend la vision et son rôle dans l’organisation, cela donne du sens aux activité quotidienne et renforce la motivation.
 
L’intelligence collective amènera la confiance et permettra à chacun de sortir de sa zone de confort. Elle favorisera l’émergence d’idées nouvelles et permettra de challenger le statu quo.
 
Une équipe soudée qui collabore naturellement produit plus et produit mieux.
Elle se sent utile et reconnue.
 
👉 Fait confiance, accepte les erreurs (tant qu’elles ne sont pas récurrentes !), et tes équipes se sentiront responsables de leurs actions.
 
Le feed-back est aussi important lorsqu’une erreur est commise.
 
👉 Recherche un équilibre et des complémentarités avec les personnalités de chacun.
 
👉 Développe l’orientation client (facilitée par le conseil 12/15). L’orientation résultat suivra assez naturellement.
 
Et toi, as-tu des bonnes pratiques à partager ?
 

👉 Tu es DSI.
Conseil 6/15 que j’aurais apprécié en tant que DSI.
 
Défini clairement les rôles et responsabilités des membres de ton équipe.
 
👉 Qui fait quoi ?
 
Chaque membre de l’équipe doit comprendre son rôle et ses responsabilités, mais aussi ce que font ses collègues.
Cette clarté favorise les collaborations au sein de l’équipe.
 
Cette démarche permet également de communiquer les compétences de l’équipe informatique - souvent méconnues - au sein de l’entreprise.
Nous avons vu des départements recruter des développeurs Python ou Java pour développer des nouveaux services aux clients de l’entreprise, sans savoir que la DSI possédait ces compétences !
 
👉 Attention, pas de détails excessifs sur les tâches, les compétences techniques et les outils informatiques à utiliser ou à maintenir.
 
Il n’est pas nécessaire de détailler toutes les tâches quotidiennes. Ce n’est pas le sujet.
 
Focalise-toi sur le rôle et les responsabilités.
 
Il faut éviter qu’un collaborateur puisse se réfugier derrière un cahier des charges trop précis pour ne pas exécuter certaines tâches.
 
👉 Le rôle est suffisamment large pour fournir un peu de liberté au collaborateur .... et à son manager.
 
👉 Les responsabilités sont spécifiques mais pas trop, pour laisser de l’initiative au collaborateur.
 
Le tout s’ajuste avec des échanges réguliers entre le DSI et les collaborateurs du département, avec une définition précise de chaque mission.
 
👉 Une revue est réalisée régulièrement afin de faire évoluer ces rôles et responsabilités, dans le cadre du plan de développement des collaborateurs.
 
Cette revue permet de bâtir un plan de formation pour chacun et d’aligner les besoins en compétences avec les besoins de l’entreprise.
Ces besoins évoluent dans le temps, comme cela est décrit dans le schéma directeur des systèmes d’information (voir conseil 5/15).
 
Cet exercice t’aide à construire une équipe soudée.
 
Et cela se voit à l’extérieur de la DSI !
 
Et toi, quelle est ton approche ?
 

👉 Tu es DSI.
Conseil 5/15 que j’aurais apprécié en tant que DSI.
 
Élabore un Schéma Directeur des Systèmes d’Information (#SDSI pour les intimes).
 
As-tu déjà pris la route sans savoir où tu vas ?
Probablement non.
 
Le schéma directeur des SI permet de décliner la stratégie d’entreprise au niveau des systèmes d’information.
L’informatique étant au cœur de quasiment toutes les activités de l’entreprise, il s’agit d’un non-sens de ne pas connaître la direction à lui donner.
 
👉 Tu vas élaborer le #schémadirecteur avec les métiers afin de répondre à LEURS besoins.
 
C’est la première étape : bien comprendre les attentes et les besoins des directions opérationnelles.
 
👉 Recherche le meilleur équilibre entre les attentes des métiers, les contraintes techniques et budgétaires.
 
👉 Prend en compte les nouvelles technologies et intègre les dans tes réflexions si elles peuvent apporter une valeur ajoutée à l’entreprise : nouveaux services aux clients, amélioration de processus interne, optimisation budgétaire, flexibilité, mobilité, …
 
Ne considère pas le budget comme une contrainte dans un 1er temps. Cela viendra bien assez tôt.
 
👉 Commence par élaborer le sommaire, cela t’aidera à structurer la démarche et les discussions.
 
👉 Prépare ton questionnaire.
 
👉 Rencontre des collaborateurs clés, des opérateurs, les directeurs, la direction générale.
 
👉 Opère plusieurs itérations, afin que chaque partie s’approprie la démarche et le schéma directeur.
 
A l’issue de cette séquence, tu auras démontré ta capacité à :

• Écouter,
• Formaliser les attentes des métiers,
• Apporter des solutions,
• Donner du sens à tes équipes.

 
Les métiers comprendront mieux ce que fait l’informatique, grâce à un document qui formalise la démarche et démontre les interactions entre l’informatique et les directions opérationnelles.
 
Tu amélioreras ta crédibilité en amenant de la valeur ajoutée à l’entreprise.
 
👉 Maintenant, il ne reste plus qu’à …. Exécuter le SDSI !! 😜
 
N’hésite pas à partager tes expériences réussies et tes challenges !
 

👉 Tu es DSI.
Conseil 4/15 que j’aurais apprécié en tant que DSI.
 
Mets en place une infrastructure solide et pérenne.
 
Ici encore, nous adressons une des fondations de l’informatique.
 
C’est d’ailleurs sur ce pilier que tout le monde t’attend, puisque que tu es le seul à le maîtriser dans l’entreprise.
 
La qualité de l’infrastructure repose entièrement sur toi et sur tes équipes.
 
👉 Identifie les données critiques et les processus clés de l’entreprise. Cela te permet de concentrer ton énergie et de gérer les priorités dans l’évolution de ton infrastructure.
 
👉  Identifie les attentes des collaborateurs et de la direction générale en termes de performance, de mobilité, de disponibilité, de sécurité des accès, de protection des données, etc ...
 
Tout cela apparaitra dans ton #planstratégique.
 
👉 Élabore ton architecture technique et fonctionnelle.
 
👉 Compare les variantes entre hébergement interne, cloud privé / public / hybride, ou toute autre combinaison. Identifie les nouvelles technologies qui seraient porteuses de valeur ajoutée pour ton entreprise.
 
👉 Intègre un DRP dans la configuration de ton architecture. Assure toi aussi qu’un plan de continuité de l’activité (PCA) est formalisé.
 
Maintenant, ton infrastructure est en place, ou le sera prochainement.
 
👉 Prépare des OLA (accord de niveaux de services opérationnels).
 
ITIL peut t’aider, mais reste pragmatique.
 
👉 Mets en place un tableau de bord de suivi des performances, des disponibilités, des problèmes, de la sécurité, et publie-le (conseil 3/15).
 
Tu pourras anticiper des changements à opérer, préparer ton budget et compléter le portefeuille de projets.
 
👉 Mets en place un pilotage en temps réel des infrastructures avec un écran toujours visible par les équipes systèmes et réseaux.
 
👉 Ajoute un affichage des indicateurs dans les bureaux du service desk et de l’infrastructure.
 
Les 2 équipes pourront réagir en temps réel lors d’un événement imprévu, ou anticiper.
 
Travaille sur l’orientation client du back-office, cela donnera du sens à ses actions.
 
N’hésite pas à commenter et partager tes expériences !
 

👉 Tu es DSI.
Conseil 3/15 que j’aurais apprécié en tant que DSI.
 
Mets en place un tableau de bord de l’activité et … partage le !
 
On te demande de réduire les coûts.
On te demande d’améliorer la performance.
On te demande d’améliorer la disponibilité des applications, des systèmes et des réseaux.
On te demande de garantir la protection des données et la sécurisation des autres actifs.
On te demande d’assurer la continuité de l’activité.
 
J’en passe …
 
Comme tu le sais, pour améliorer une activité il faut d’abord la mesurer.
 
👉 Commence par mesurer ce qui est nécessaire pour la DSI et ce qui est utile pour la direction et les métiers :
 
- les niveaux de services (SLA – Service Level Agreement),
- la performances par site ou par service des applications, des systèmes, des réseaux,
- la disponibilité de ces services et des processus,
- la sécurité des données, des systèmes et des réseaux,
- le suivi du budget, l’évolution des coûts de fonctionnement et des investissements,
- le suivi des licences par site / par utilisateur / par application,
- etc …
 
👉 Présente tes premiers résultats à la DG.
 
Avec cette présentation, tu démontres à nouveau que la DSI est sous contrôle, même si certains indicateurs ne paraissent pas bons.
 
Valide les attentes avec la direction générale et ajuste les objectifs en fonction des attentes.
 
Cela te fournit un plan d’action automatiquement validé par la direction générale.
 
Affine ou complète certains indicateurs pour creuser un point particulier, ponctuellement.
 
Tu vas découvrir des zones de non-performance et des axes d’améliorations.
 
Au fil du temps, tu verras les performances générales évoluer favorablement … et l’image de la DSI évoluera dans le même sens 😊
 
Et toi, quels sont tes principaux indicateurs de pilotage de la DSI ?
 

👉 Tu es DSI.
Conseil 2 / 15 que j’aurais apprécié en tant que DSI.
 
Mets en place un support de 1er niveau irréprochable : c’est la vitrine de la DSI.
 
Tu as mis en place tes processus de gestion des incidents, demandes, problèmes, changements, configurations, …
 
Maintenant, il faut t’aligner avec les attentes des directions.
 
👉 Identifie la réactivité attendue par les métiers par des interviews.
 
👉 Élabore des accords de niveaux de services (SLA) en fonction de ces attentes.
 
Choisis un logiciel de gestion des services, dimensionne l’équipe de support et fait une estimation du budget nécessaire. Les processus de niveau 1, 2 et 3, ont été formalisé lors de l’étape précédente (conseil 1/15).
 
👉 Présente le tout à la DG.
 
Et là, patatras ! C’est trop cher ou pas adapté. 💸
 
Pas de panique. 😱
 
Tu rappelles les attentes des métiers et les moyens à mettre en œuvre pour y répondre.
 
Cela demande à la DG de se positionner et de trouver un équilibre entre les services attendus et les moyens à mettre en œuvre.
 
La DG te demandera peut-être de revoir les SLA … et aux métiers de modérer leurs ardeurs.
 
👉 Nouvelle itération(s) avec les métiers et la DG.
 
Maintenant, les SLA sont validés. A toi de jouer !
 
Tu dois les respecter : c’est un contrat de services avec les utilisateurs et la direction générale.
 
👉 Tu travailleras sur l’orientation client & résultat de tes équipes, et le respect des SLA.
 
👉 Idem pour les équipes de niveau 2.
 
Passes du temps avec eux. Tu les coaches. Tu les formes à ITIL.
 
Au besoin, positionne des objectifs SMART.
 
👉 Pour le niveau 3 : Vérifie les contrats fournisseurs (nous en reparlerons).
 
Rapidement, tu atteindras l’objectif attendu avec tes équipes.
 
N’hésite pas à partager tes expériences !

👉 Tu es DSI.
Conseil 1 / 15 que j’aurais apprécié en tant que DSI.
 
Renforce les processus informatiques de base …….
 
Les tâches suivantes permettent d’amener de la crédibilité au département informatique.
 
Avant de demander quoi que ce soit à sa direction, il faut prouver que l’on maîtrise parfaitement ses responsabilités.
 
Cela concerne notamment la gestion des services, qui constitue une des fondations d’un département informatique.
 
👉 Utilise les référentiels connus, tel que ITIL, mais sois pragmatique, ne les déroule pas à la ligne près si tu veux avancer vite.
 
👉 Investi sur les processus de support : c’est la vitrine de la DSI
 
1ère étape : gestion des incidents, demandes, problèmes.
2ème étape : gestion des changements, des configurations, etc.
 
👉 Concentre ton énergie sur la gouvernance et entame le dialogue avec les métiers, tes clients internes :
 
- Comment recueillir les besoins des collaborateurs et de la direction ?
 
- Comment garantir l’alignement des projets informatiques avec la stratégie d’entreprise ?
 
Commence par simplifier ton portefeuille de projet par itérations avec la Direction.
 
La nécessité d’un PMO peut émerger naturellement.
 
Les mini-projets doivent disparaitre du portefeuille, afin que tu te concentres sur le suivi des projets d’entreprise.
 
On retrouvera ces mini-projets dans des sprints agiles réguliers, ou dans le suivi des tâches de ton département.
 
👉 Assure-toi que l’informatique est sollicitée sur les nouveaux projets ?
 
Sois présent dans les bons comités et les séances métiers.
 
Idem pour les membres de ton équipe, qui doivent être visibles par les métiers, participer à certaines séances de projets, de services, …. Nous en reparlerons bientôt.
 
Il s’agit des premiers pas d’une longue route.
 
Tu amélioreras déjà l’efficience et la visibilité de l’informatique en te concentrant sur ces quelques processus. De plus, la perception du département et des équipes s’améliorera et augmentera naturellement l’écoute des autres départements.
 
Il existe bien d’autres processus IT, mais commence par ceux-là.
 
As-tu une expérience à partager ?

👉 Tu es DSI.
 
Moi aussi, j’ai été DSI pendant plus de 20 ans.
 
Souvent, j’ai été confronté au manque d’écoute de la part de la direction générale, ou le manque d’implication dans certains projets stratégiques.
 
Tout cela, même en tant que membre du comité de direction.
 
La DSI est encore souvent considérée comme un service de support non stratégique.
 
Comment retourner cette tendance ?
 
Depuis bientôt 10 ans, j’aide les DSI à se faire entendre, et les directions générales à écouter le DSI.
 
Voici 15 conseils que j’aurais apprécié pour être plus écouté par la direction générale.
 
Il y a bien d’autres clés 🔑 mais j’ai préféré limiter à 15 et je reviendrai sur ces points dans les prochains jours.
 
1         Renforce les processus IT de base
2         Mets en place un support irréprochable
3         Mets en place une infrastructure solide
4         Mets en place un tableau de bord de l’activité
5         Élabore un Schéma Directeur des SI
6         Définis clairement les rôles et responsabilités de ton équipe
7         Élabore une gouvernance de projet
8         Renforce la sécurisation des données
9         Communique sur les réalisations de la DSI
10       Participe aux séances des autres départements
11       Construis une relation de confiance avec les directeurs
12       Envoie ton équipe dans les autres départements
13       Forme tes équipes
14       Challenge tes fournisseurs
15       Développe un plan de continuité de l’activité avec la DG
 
La mise en place de tous ces conseils, m’ont aidé à donner plus de sens à mes actions en tant que DSI, et obtenir la reconnaissance attendue.
 
Si tu déroules ces quelques fondamentaux il est probable que tu seras plus écouté par la Direction Générale !
 
Si ce n’est pas le cas, réfléchis à changer de boîte ! 😉
 
D’ici là, merci de partager les conseils qui t’ont permis d’avancer dans ta fonction.

La gestion du budget informatique évolue depuis de nombreuses années selon les 3 approches suivantes :
1. Réduction des coûts avec une activité permanente de rationalisation, de suppression de lignes, de renégociation de contrats. Cette approche "centre de coûts" est réactive avec une vision à court terme.

L'optimisation des coûts informatiques et la performance des achats reste un faible levier d'amélioration des coûts.

2. Optimisation des coûts qui vise à améliorer l'efficience, augmenter la productivité et structurer les dépenses offre une approche plus structurée et constructive.

L'optimisation des coûts du business avec l'aide de l'informatique offre un levier plus significatif.

3. Optimisation de la valeur réalisé en partenariat avec le business, qui vise à aligner les coûts et les bénéfices obtenus, planifier et prioriser les projets, mesurer l'exécution, innover et itérer en permanence.

Restructurer le business, améliorer les processus opérationnels, voire changer de modèle d'affaire est sans conteste le leveier d'optimisation le plus performant.

Le business et la DSI travailleront de concert afin d'identifier et de classifier les opportunités de réduction des coûts à l'aide de plusieurs critères :

• bénéfice financier potentiel,
• impact sur les activités de l'entreprise,
• risque organisationnel,
• délai de capture des bénéfices,
• degré de risque informatique,
• investissement nécessaire pour réaliser les bénéfices.

L'exploitation des données disponibles dans l'entreprise (data analytics), notamment dans l'ERP, est un outil qui permet d'identifier les sources de gains, de réduction de coûts cachés, d'optimisation de processus. Gartner fournit quelques exemples intéressants de cas d'optimisation basés sur l'exploitation des données dans le secteur public.

La transformation digitale est enfin un axe d'optimisation des coûts si elle est conduite en tenant compte des critères ci-dessous, si elle est réalisée avec un changement en profondeur du fonctionnement de l'entreprise.

Quelle que soit l'approche, une matrice risques / bénéfices permet de fournir une synthèse visuelles de toutes les opportunités identifiées, et de valider puis prioriser les actions à mettre en oeuvre.

Le Conseil d'Administration d'un grand établissement hospitalier de 1'200 lits a fait appel à Tissot Consulting avec pour mission de réaliser un audit de la fonction informatique. Nos recommandations ont porté sur l'alignement stratégique, la gouvernance des systèmes d'information, l'organisation du département, la gestion des servis fournis et la sécurité.

A l'issue de cette mission, nous assurons un rôle de DSI de transition,

La transformation digitale n’est pas une affaire de grands mots, ni de projets techniques pour cadres informatiques de hauts vols.
La transformation digitale, c’est de l’innovation à tous les niveaux de l'entreprise, avec tous les collaborateurs, avec une vision résolument orientée vers le client, et avec un partage d'information entre départements et collègues.
Au delà de la technologie si souvent mise en avant, c'est avant tout un changement culturel qui est la clé de la transformation digitale.
Aujourd'hui le client est de plus en plus informé : il compare, il échange, il partage, il recherche des  services personnalisés, il intègre le développement durable dans ses décisions d’achat… il est devenu un « consom’acteur ».
De son côté, l'entreprise n'est pas une île, et sa performance est de plus en plus liée à ses capacités de compréhension et d’adaptation au monde qui l’entoure. Cette transformation passe par l’écoute de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise et de l’écosystème dont elle fait partie, et en premier lieu : ses clients et ceux qui pourraient le devenir.
La transformation digitale permet de rapprocher l’entreprise de son client, afin de mieux le comprendre et lui proposer une offre adaptée. Elle permet également de s'approprier de nouveaux clients avec de nouveaux profils, de développer de nouveaux produits et services, voire de transformer son modèle d'affaire.
Les exemples sont déjà nombreux ...
Aujourd'hui, la question n'est pas de savoir si la transformation digitale est utile à votre entreprise ou non. La vraie question est savoir si celle-ci sera un facteur clé de succès pour rayonner sur votre secteur d'activité...