​Lorsque François prend son poste au sein du groupe Oryx Énergies, il identifie des besoins importants nécessitant de revoir les principes mis en place dans les systèmes d’information. Il avait besoin d’un professionnel capable de construire et de réaliser un schéma directeur des systèmes d’information synthétique pour l’ensemble des projets identifiés, et ce, afin de soutenir la stratégie de développement du groupe.
Pour cela, il fait appel au cabinet de management qu’il sollicite habituellement pour lui fournir des partenaires et des intérimaires de qualité. C’est sur leur recommandation qu’il rencontre Lionel pour la première fois. Alors qu’il cherchait un profil sachant vulgariser et rendre accessible la démarche de transformation informatique, il voit en Lionel, le partenaire qu’il lui faut. En effet, dans son audit et son travail, il a réussi à formaliser, de façon précise et abordable, des informations d’ordinaires compliquées pour les individus n’étant pas spécifiquement lettrés en informatique. 

Lionel Tissot a commencé par travailler un mois avec François Dörr et le groupe Oryx Énergies. En plus de réaliser le schéma directeur informatique  de l’entreprise en le réagençant dans un plan de route plus structuré, et dans le cadre du processus budgétaire ; Lionel a su convaincre le groupe de la pertinence des investissements demandés en termes d’informatique en formalisant un business cases sur deux problématiques majeures que rencontraient le groupe à cette époque. 
Après cette mission, Lionel et François ont à nouveau travaillé ensemble durant un mois et demi pour la déclinaison opérationnelle du plan stratégique pour les filiales de chaque pays concerné. 
Lionel Tissot participe également à des missions de courte durée stratégique où il apporte un œil externe sur le quotidien des équipes opérationnelles et les projets à venir. Il a recadré certains éléments structurant les projets et validé la pertinence des engagements et des financements envisagés. 

​François s’estime très satisfait de l’expertise apportée par Lionel et surtout par sa capacité de communicant qui était l’une des qualités primordiales qu’il recherchait chez un consultant informatique expérimenté. 

​Lorsque François revient sur la relation client qu’il a eu avec Lionel Tissot, il s’estime satisfait sur tous les plans, que ce soit dans sa contribution professionnelle, son attitude ou encore ses livrables. Le travail effectué par Tissot Consulting est très méticuleux et a su répondre aux besoins exprimés par Oryx Énergies. 

En plus de sa méticulosité et de sa compétence de reformulation et de restitution, Lionel a assumé un rôle de conseiller stratégique avec une très grande expertise. Il possède une disposition à pousser les échanges de façon constructive grâce à sa convivialité et son accessibilité, que ce soit envers les membres de l’équipe, ou ceux de la direction. 
C’est également un prestataire de qualité dont les maîtres mots sont réactivité et disponibilité. Il n’y a pas d’effet tunnel lorsque l’on fait appel à Lionel, son intervention sur les missions apporte rapidement des résultats concrets. Les démarches sont toujours justes et pertinentes, ce qui fait que son travail se fait aussi efficacement que rapidement. 
Grâce à sa grande maturité et son expérience, Lionel a su recadrer et prioriser le système d’information du groupe Oryx Énergies. Il a élaboré une logique de construction d’un schéma aux valeurs intelligibles pour ses interlocuteurs. 
De plus, pour François, travailler avec Lionel, c’est comme travailler avec un membre de l’équipe. En plus de son point de vue extérieur qui lui permet d’avoir un véritable recul sur les projets, il a réussi à trouver sa place et à engager efficacement les collaborateurs dont il a besoin. 

“Lionel s’est présenté après avoir décidé de monter son entreprise et de se lancer en indépendant. Lors de notre discussion, j’ai tout de suite eu un très bon feeling et j’ai décidé de garder contact. » 

C’est lorsqu’il était directeur des systèmes d’information dans les hôpitaux universitaires de Genève que Benoît rencontre Lionel Tissot pour la première fois. Ce dernier s’était présenté et avait proposé ses services en informatique à Benoît. Fort d’un très bon ressenti, Benoit l’a contacté et l’a recommandé à une de ses collègues de l’hôpital de La Tour à Meyrin qui rencontrait de grosses difficultés dans son organisation informatique. Les retours qu’il a obtenu sur son travail ont été particulièrement positifs et il a alors gardé précieusement le contact de Tissot Consulting au cas où il aurait à nouveau besoin de le recommander ou de travailler avec lui. 
​
La deuxième fois qu’il est entré en contact avec Lionel, c’est lorsqu’il a été contacté par son prédécesseur qui lui a demandé des recommandations sur un bon consultant qui pourrait assurer l’organisation informatique du groupe hospitalier du Chirec qui était très problématique à l’époque. 

Leur souhait était de se tourner vers un consultant qui n’était pas encore connu du monde informatique hospitalier afin de pouvoir apporter un regard neutre et extérieur. Benoit a donc à nouveau recommandé Lionel et Tissot Consulting en expliquant les qualités humaines qu’il avait trouvées à son contact ainsi que les retours positifs qu’il avait entendus. 
Le groupe hospitalier a ainsi mandaté Lionel pour faire une analyse de la fonction informatique qui a donné lieu à une très profonde restructuration. À cette époque, le médecin responsable du domaine informatique avait démissionné de sa fonction et plusieurs acteurs du groupe avaient été remplacés. Lionel a ainsi entrepris un management de transition qui a duré plusieurs mois, où il a mis en place une organisation performante. C’est à ce moment-là que le Chirec est venu demander à Benoît de prendre la place de directeur général administratif et financier au sein du groupe.

“Reprendre le département informatique après que Lionel ait tout restructuré a été très facile. Son organisation profonde en trois piliers m’a permis de prendre mes marques aisément en tant que directeur général, administratif et financier. Aujourd’hui, trois à quatre ans après son intervention, la structure n’a pas changé et nous utilisons toujours le système qu’il a mis en place.” 

Pendant son mandat de consultant, Lionel a également rempli une mission de coaching. En effet, à l’époque, une jeune cheffe de projet a postulé pour être responsable du secteur application. Étant donné son jeune âge, Lionel a été chargé de l’accompagner lors de ses premiers mois de travail et le résultat a été très satisfaisant. Benoit estime que Lionel a réussi à donner plus de confiance et d’assurance à cette jeune cheffe de service – qui évoluait dans un environnement masculin assez difficile – en lui donnant des conseils efficaces à appliquer sur les postes à responsabilité. Grâce à lui, elle a pu prendre ses marques facilement et aujourd’hui, elle est montée en compétences et en grade en tant qu’adjointe de la direction informatique.
Lorsque Benoît a intégré le groupe hospitalier, il a tout de suite entendu les retours positifs sur le travail de Lionel qui a su répondre aux besoins et aux attentes des directions de l’hôpital. Il est même allé au-delà de sa mission en réussissant à donner confiance aux acteurs de l’hôpital qui n’étaient pas très au fait des techniques informatiques. Benoit explique que par sa discrétion et sa manière d’aborder les gens, Lionel a réussi à rassurer le personnel du groupe. 

“Les personnels de groupe hospitalier sont rarement lettrés en informatique et souvent perdus. Lionel a réussi à leur donner confiance.” 

En arrivant au Chirec, les consultants externes en informatique étaient plus nombreux que les consultants internes. Après son plan de conversion, Lionel a réussi à réduire le nombre de consultants externes en les appelant uniquement pour des missions ponctuelles ; et organiser une ré-internalisation des consultants externes, permettant ainsi au groupe hospitalier de réaliser des économies à hauteur d’un million et demi par an. 
Après tout son travail, Benoit explique que ce qu’il a apprécié chez Tissot Consulting, c’est, non seulement, l’expertise et la qualité du travail de Lionel qui ont permis des économies et des retours sur investissement conséquents, mais également son organisation et sa discrétion. 

Et maintenant ? 

Pour l’instant, Benoît n’a pas besoin de refaire appel à Lionel étant donné que la structure qu’il a mise en place est pérenne et que l’organisation reste optimale. Cependant, il continue à le recommander lorsqu’il entend des collaborateurs exprimer leurs besoins en informatique. 

“J’insiste toujours sur le fait que l’expertise de Lionel est vraiment au point. Je mets également l’accent sur la marque de fabrique suisse et la valeur de la qualité du travail bien fait. Certains consultants viennent simplement avec une jolie valise pour faire leur rapport. Lionel lui vient avec sa discrétion et ses solutions qu’il met en œuvre immédiatement.”

Pour Benoît, ce qui démarque Lionel de ses concurrents est cette appétence au travail bien fait. Il n’arrive pas seulement pour faire un rapport, mais avec des propositions. C’est véritablement un professionnel porteur de solution, honnête et qui sait mettre en œuvre lui-même les recommandations qu’il a faites lors de ses audits. Il ne rechigne pas à la tâche même dans le cadre de missions plus compliquées. 

De plus, Lionel travaille seul. Dans ce genre de cas, Benoît estime qu’il est préférable d’avoir un interlocuteur unique. Pour les missions d’organisation, il est préférable de ne pas se retrouver avec plusieurs contacts qui n’apportent pas de réponses au problème posé. Lionel n’a pas peur de mettre la main à la pâte et grâce à cela, l’accompagnement informatique se fait du début à la fin. 

“Le monde de l’informatique fait peur parce que dès que quelque chose ne fonctionne pas, plus rien ne suit. C’est pour cela que le groupe Chirec et moi-même préférons faire appel à des personnes comme Lionel. C’est un expert indépendant qui maîtrise son sujet et possède de l’expérience, et surtout, qui vient avec de la pratique et pas seulement de la théorie. C’est pour ces raisons que nous avons collaboré avec lui et que je recommande aux directions d’entreprise qui recherchent ses compétences.”
Dr Benoit Debande - Directeur Général administratif et financier - Groupe CHIREC - Belgique.

  
INSIDE-OUT
L’approche « Inside-out » signifie que l’entreprise se concentre sur les processus, les systèmes, les outils et les produits qu’elle conçoit et met en œuvre en interne.
Les besoins, les usages et les perspectives du client ne jouent aucun rôle dans ce type de réflexion, ils ne sont pas pris en considération.
 
L’entreprise prend des décisions en pensant que c'est ce qu'il y a de mieux pour l'entreprise, et non pour les clients, ou pense savoir ce qui est le mieux pour ses clients.
 
L’entreprise peut utiliser cette approche lorsqu’elle doit procéder à des changements de processus, de politique, de personnel, de systèmes qui n’impactent pas en même temps l’expérience client.
 
Il est probable que l’approche ne soit pas adaptée dans les cas suivants car elle risque d’impacter le client :

• Maximiser le rendement des actionnaires (et non les avantages pour le client),
• Améliorer l'efficacité interne (parfois au détriment des interactions avec les clients),
• Réduire les coûts (avec un possible impact négatif sur l'expérience client).

 
Il se peut également que les processus, les politiques, les personnes ou les systèmes qui sont modifiés ne soient pas les bons.
 
OUTSIDE-IN
Le client, le patient, le citoyen, l’actionnaire attendent des résultats qui répondent à leurs souhaits et à leurs objectifs.
L'approche « Outside-in » part du marché et s'intéresse de près aux problèmes et aux questions auxquels les clients sont confrontés dans leur quotidien.
Elle cherche ensuite des moyens de combiner ses propres capacités avec celles de ses fournisseurs et partenaires pour résoudre les problèmes de ses clients.
L'objectif est d'apporter de la valeur aux clients d'une manière qui leur soit bénéfique tout en créant une valeur supplémentaire pour l'entreprise elle-même.
 
​L’approche « outside-in » permet de répondre aux attentes des actionnaires, d’améliorer l’efficacité interne et de réduire les coûts, et en même temps :

• Maximiser les avantages reçus par le client,
• Améliorer l'efficacité interne, connue pour être un point sensible lors de l'exécution des interactions avec les clients,
• Combiner réduction des coûts et amélioration de l'expérience client.

Parce que l’entreprise a pris en compte les commentaires des clients, et qu’elle comprend comment ceux-ci sont affectés, elle saura adapter les bons processus, les politiques, les personnes et les systèmes.

Malgré une bonne connaissance des clients, l’entreprise a parfois des difficultés à mettre en œuvre cette démarche, à cause d’un fonctionnement en silos : ligne de produit verticale, structure de vente géographique, logiciels non collaboratifs, etc…
Ces silos empêchent une action coordonnée pour répondre à ce qui peut être identifié comme central pour les clients.
 
Il s’agit ici de mettre en œuvre une démarche d’entreprise centrée sur le client, qui nécessite un alignement stratégique et opérationnel de tous les métiers.

Comment vous assurer que vous fonctionnez en mode « Outside-in » ?

• Écoutez les clients à tous les niveaux (direction, achats, production, vente, …) pour comprendre ce qu'ils essaient de faire,
• Fonctionnez en mode itératif pour valider les attentes et les commentaires de vos clients,
• Utilisez cette compréhension pour développer des produits adaptés qui résolvent leurs problèmes,
• Partager les commentaires et attentes des clients dans toute l'organisation pour aligner les stratégies et les projets,
• Visez à réduire l'effort du client plutôt que de rendre l'expérience alambiquée et déroutante,
• Réservez une place dans la pièce (la chaise vide) pour le client / la voix du client,
• Cartographiez les parcours des clients et assurez-vous que tous les employés - de première ligne et de back-office - ont une vision claire de leur impact sur l'expérience client.

Cette approche centrée sur le client nécessite une collaboration renforcée de l'ensemble des parties prenantes de l'entreprise. Il s'agit d'un changement culturel et organisationnel qu'il convient de préparer ouvertement.

Des outils informatiques permettent de faciliter les collaborations internes et avec les clients, encore faut-il que la direction informatique ait un siège autour de la table.

​Les processus informatiques se structurent au niveau de la sécurité (RSSI, Plan de Continuité de l'Activité), de la gestion de projet (PMO), du service desk (ITIL), avec le développement d'un schéma directeur, d'une planification budgétaire mieux maitrisée, d'un DRP souple et nettement moins coûteux qu'auparavant, etc ... 
Des services Data et Cybersécurité sont même en cours de développement pour les clients finaux.
Cette transformation a nécessité une réorganisation des équipes et le renforcement des compétences. Elle n'est pas totalement terminée mais les principales pièces du puzzle sont assemblées. Les équipes de la DSI deviennent autonomes pour stabiliser cette transformation.

Ce projet répond à notre approche du service, qui consiste à améliorer la maturité des équipes sur les plans organisationnels, de la sécurité de l'information et de la gouvernance des SI pour, in fine, rendre notre client autonome.

👉 Tu es DSI.
Conseil 15 / 15 que j’aurais apprécié en tant que DSI.
 
Développe un plan de continuité de l’activité (PCA).
 
La direction demande à l’informatique de mettre en place un DRP (Disaster Recovery Plan) ou PRA (Plan de Reprise de l’Activité) en cas d’incident grave, et considère parfois que la continuité de l’activité est assurée.
 
Partiellement VRAI avec un budget gigantesque 😀
FAUX avec un budget raisonnable ☹️
 
👉 Le DRP représente l’aspect technique de traitement d’un incident majeur, tel qu’une panne d’infrastructure système ou réseau, ou une attaque par un hacker.
 
Comment et quand déclencher le DRP ?
Comment et quand revenir à la normale ?
Comment travailler pendant l’activation du DRP ?
 
Ces questions nécessitent un travail en amont avec les métiers : le Plan de Continuité de l’Activité.
 
👉 Ce plan doit être piloté par la direction générale avec l’appui de la DSI.
 
Il s’agit d’assurer la survie de l’entreprise en cas d’incident majeur où l’informatique est impactée.
 
Le DRP n’est une des composantes du Plan de Continuité de l’Activité.
 
Le PCA va identifier les processus critiques de l’entreprise, qui eux-mêmes permettront d’identifier les logiciels, les systèmes virtuels et physiques, qui permettent à ses processus de vivre.
Les processus critiques seront au cœur du DRP. Se concentrer sur ces derniers permet également de minimiser le coût du DRP.
 
Le PCA va formaliser les scénarios de crise classés par probabilité d’occurrence et impacts sur l’activité de l’entreprise.
Le PCA va formaliser le déclenchement d’une cellule de crise qui sera décisionnaire quant au déclenchement du DRP.
Le PCA va formaliser le fonctionnement des processus en mode dégradé, notamment les processus non critiques.
 
👉 Initie ce travail de formalisation avec la DG, et accompagne sa réalisation.
 
Cela t’offre une occasion d’immersion dans les processus clés de l’entreprise.
 
Tu contribues à définir les modes dégradés avec les métiers.
 
Cet exercice te permet aussi d’ajuster le plan stratégique, offrir une architecture flexible, rapprocher ton offre des besoins, améliorer la sécurité, …
 
Et dans ton entreprise, comment est adressée la continuité de l’activité ?
 

👉 Tu es DSI.
Conseil 14/15 que j’aurais apprécié en tant que DSI.
 
Challenge tes fournisseurs régulièrement.
 
👉 Ils sont prêts à s’installer confortablement chez toi pour longtemps.
 
Je les comprends. Moi aussi, j’apprécie la fidélité de mes clients 😉
 
Toutefois, ne les laisse pas entrer dans une routine, qui souvent entraine une perte de valeur ajoutée.
 
👉 Ils doivent savoir dès le début de la relation qu’ils seront challengés régulièrement.
 
Ils seront ainsi motivés pour fournir des services de qualité, afin que la relation d’affaire perdure.
 
👉 La première étape consiste à bien détailler les livrables attendus dans les documents contractuels, qui contiendront également les indicateurs de mesure de la qualité, de la quantité, de la performance, …
 
Implique le service juridique dans la revue des contrats. Il te fournira une aide précieuse, avec une vue de non informaticien, et saura challenger des clauses contractuelles imprécises.
 
👉 Mets régulièrement tes fournisseurs en concurrence.
 
La durée du cycle variera en fonction du service ou du produit livré : plus court pour un service, plus long pour un logiciel d’entreprise.
 
Avec une l’utilisation du Cloud, les cycles peuvent être raccourcis.
Tu peux changer de fournisseur sans changer de logiciel.
Mais tu es lié à un hébergeur ou un fournisseur de services … parfois monopolistique.
 
👉 Le Cloud t’impose aujourd’hui de te rapprocher des acheteurs et des juristes pour négocier au mieux les clauses contractuelles, clauses de sorties, pénalités, etc …
 
Fais-le également pour les autres contrats. L’entreprise bénéficiera de cette collaboration.
 
👉 L’équilibre entre le nombre de fournisseurs, le périmètre d’intervention de chacun, la durée des contrats, … est à intégrer dans la gestion des risques informatiques.
 
En effet, peu de fournisseurs avec un périmètre d’intervention très large positionne le risque au niveau du fournisseur. Beaucoup de fournisseurs avec des périmètres respectifs étroits positionne le risque au niveau des responsabilités respectives, notamment en cas d’incident où chacun risque de se renvoyer « la balle ».
 
Et toi, comment challenges-tu tes fournisseurs ?
 

👉 Tu es DSI.
Conseil 13 / 15 que j’aurais apprécié en tant que DSI.
 
Développe tes équipes au niveau du savoir-faire et du savoir-être.
 
👉 Pas de salut sans des équipes bien formées, motivées, qui peuvent donner du sens à leurs activités.
 
C’est une base essentielle de la réussite de la DSI et d’une bonne collaboration.
 
Le savoir-faire est nécessaire pour répondre aux exigences techniques : formation, transfert de compétences, séminaires, forums, club utilisateurs, …
 
Le savoir-être permettra d’intégrer le collaborateur dans l’équipe et dans l’entreprise.
Il développera son intérêt pour le client externe et pour le résultat à atteindre pour satisfaire celui-ci.
 
Un feed-back régulier et une reconnaissance des succès est nécessaire et complémentaire.
 
👉 Travaille sur la complémentarité de tes équipes.
 
Incite-les à collaborer, à échanger des informations, des techniques, des idées, …
Engage les dans des projets qu’ils mèneront ensemble.
 
👉 Travaille sur un plan de succession et sur des backups de compétences.
 
Attention au compétences uniques qui présentent un risque pour ton organisation, en cas d’absence de cette compétence.
 
👉 Expose ta vision et partage des objectifs communs.
 
Lorsque chacun comprend la vision et son rôle dans l’organisation, cela donne du sens aux activité quotidienne et renforce la motivation.
 
L’intelligence collective amènera la confiance et permettra à chacun de sortir de sa zone de confort. Elle favorisera l’émergence d’idées nouvelles et permettra de challenger le statu quo.
 
Une équipe soudée qui collabore naturellement produit plus et produit mieux.
Elle se sent utile et reconnue.
 
👉 Fait confiance, accepte les erreurs (tant qu’elles ne sont pas récurrentes !), et tes équipes se sentiront responsables de leurs actions.
 
Le feed-back est aussi important lorsqu’une erreur est commise.
 
👉 Recherche un équilibre et des complémentarités avec les personnalités de chacun.
 
👉 Développe l’orientation client (facilitée par le conseil 12/15). L’orientation résultat suivra assez naturellement.
 
Et toi, as-tu des bonnes pratiques à partager ?
 

👉 Tu es DSI.
Conseil 12 / 15 que j’aurais apprécié en tant que DSI.
 
Demande à ton équipe de rencontrer régulièrement les autres départements.
 
De même que tu vas construire une relation de confiance avec la direction générale, les membres de ton équipe devront construire une relation avec le management intermédiaire et les collaborateurs des directions opérationnelles.
 
👉 Ta démarche de rencontrer les métiers et la direction est utile si tu n’es pas seul à le faire.
 
Ton équipe doit suivre.
 
Développer son orientation métier passe par la compréhension des métiers, de leur quotidien, des problèmes qu’ils rencontrent, des solutions qu’ils recherchent, des projets qu’ils conduisent et anticipent.
 
👉 Identifie des personnes clés avec les membres de ton équipe : responsable de ligne, chef de projet, personnel expérimenté, débutant, utilisateur pilote, …
 
👉 Ton équipe doit procéder comme toi :
- Créer une relation de travail et participer à des réunions de services et de projets,
- Aller sur le terrain, discuter avec le personnel et comprendre leur quotidien.
 
👉 Développe ce réseau d’utilisateurs.
 
C’est aussi l’opportunité d’identifier des relais au sein des directions métiers : key user, utilisateur pilote, répondant informatique, …
 
Régler un ticket en respectant le SLA est nécessaire mais reste impersonnel, alors que rencontrer une personne qui résout des incidents personnalise la relation.
 
Attention à ne pas contourner les processus de traitement des incidents en allant systématiquement sur le terrain. Cela s’avère totalement contre-productif.
 
Tu dois donc bien briefer tes équipes en amont. D’une part, elles construisent une relation, d’autre part, elles résolvent les incidents en suivant le processus formalisé.
 
👉 Les chefs de projets doivent être présent dans les réunions de suivi de projets des départements.
 
👉 Invite les métiers dans tes séances de pilotage et de suivi de projets.
 
Et toi, comment organises-tu l’interaction entre tes équipes et les métiers ?

👉 Tu es DSI.
Conseil 11 / 15 que j’aurais apprécié en tant que DSI.
 
Construis une relation de confiance avec la direction générale.
 
Que tu possèdes un siège autour de la table du comité de direction ou pas, gérer la DSI à la perfection ne suffira pas.
 
👉 Ta relation personnelle avec chaque membre de la direction générale est une clé essentielle de tes interactions. Elle permet de faciliter les échanges, d’obtenir une écoute suffisante, de faire passer des messages, voire d’obtenir ce siège que tu convoites.
 
Les membres du comité de direction doivent te connaitre, t’apprécier, comprendre ta valeur ajoutée en tant que DSI, et te faire confiance.
 
Ils doivent pouvoir se projeter et comprendre ton rôle autour de la table.
 
👉 Rends leur visite régulièrement. Discute de leur quotidien, de leurs projets, des problèmes qu’ils rencontrent et propose des solutions auxquelles tu auras déjà réfléchi. Anticipe et agis avec humilité.
 
👉 Rends visite à leurs équipes, avec la même approche bienveillante. Elles te partageront des informations qu’elles ne remontent pas toujours à leur direction.
 
Ce recueil d’information te fera connaitre, démontrera ton intérêt pour leur quotidien et leurs projets, et augmentera ta crédibilité et celle de ton département.
 
Il te permettra d’ajuster certains services que tu fournis, au fil de l’eau, et d’obtenir une reconnaissance grandissante, avec des petites améliorations régulières.
 
Il te permettra d’avoir une meilleure visibilité sur les projets futurs, que tu pourras intégrer dans une mise à jour du schéma directeur des systèmes d’information.
 
Il le permettra aussi d’anticiper des besoins et de proposer ton aide. Les directeurs apprécient la proactivité.
 
👉 Construis aussi une relation personnelle avec chaque directeur, en dehors de leur environnement professionnel.
 
Une passion commune, un vécu similaire, des aspirations proches, permettent également de créer une relation de confiance.
 
Approche également les membres du conseil d'administration qui sauront te conseiller et te guider dans ta démarche.

Et toi, quelle est ton expérience avec la direction générale ?
 

👉 Tu es DSI.
Conseil 10 / 15 que j’aurais apprécié en tant que DSI.
 
Participe aux séances des départements de production et de support.
 
👉 Le plan stratégique ne suffit pas pour rester aligné avec les métiers.
 
En effet, l’environnement commercial, concurrentiel, réglementaire, technologique, … évolue en permanence. Les métiers doivent donc s’adapter.
 
La mise à jour continue de ce plan nécessite un alignement permanent avec les métiers.
 
Les tâches des métiers sont identiques à celles de la DSI : ils traitent des incidents tous les jours, ils doivent anticiper des problèmes, ils pilotent des projets, ils possèdent leurs propres clients internes et externes, …
 
👉 Rencontre-les régulièrement lors de séances de départements, de 1-to-1 avec la direction, n’oublie pas la pause-café pour garder le contact.
 
👉 Tu pourras les aider au quotidien et sur le moyen et long terme à :

• Optimiser leurs tâches récurrentes,
• Anticiper les problèmes et proposer de nouvelles solutions,
• Livrer avec succès leurs projets,
• Réfléchir à de nouveaux services clients,
• Identifier des données qui pourraient être exploitées,
• …

 
Ces actions contribueront à renforcer la valeur ajoutée que la DSI peut apporter aux métiers au quotidien mais aussi sur le long terme.
 
La DSI sera de plus en plus sollicitée en amont des projets pour un cadrage, mais aussi pour réfléchir sur des problématiques métiers.
Ta contribution aux projets métiers deviendra naturelle.
Au fil du temps, les silos entre métiers et DSI qui pourraient subsister disparaitront progressivement.
 
Cette démarche est idéale pour réduire l’informatique cachée - tu sais, celle qui répond à des attentes réelles - à laquelle tu pourras apporter des réponses efficientes.
 
👉 Là, les lignes commencent à bouger ….
 
La productivité globale s’améliore.
La collaboration donne du sens et devient source de satisfaction.
 
Et toi, quelles sont les interactions avec les métiers que tu conseillerais ?

👉 Tu es DSI.
Conseil 9 / 15 que j’aurais apprécié en tant que DSI.
 
Communique sur les réalisations de la DSI.
 
Dans les premiers conseils, nous avons évoqué l’écoute de la DSI par la direction générale et les directions opérationnelles, notamment lorsque le DSI n’’est pas membre du comité de direction.
 
👉 Communiquer sur les réalisations est un autre levier de crédibilisation du département.
 
Un projet est terminé ?
Un problème est identifié ou résolu ?
Une nouvelle compétence est acquise ?
Une réalisation voit le jour ?
Une veille technologique amène des idées ?
 
C’est le bon moment pour le communiquer à l’entreprise, et aussi pour célébrer un succès ou une réalisation probante.
 
👉 La communication des réalisations permet d’ouvrir ce que l’on considère encore trop souvent comme une « boîte noire ».
 
Utilise l’intranet, l’email très ciblé (pour éviter l’effet SPAM), le chat, les outils de collaboration interne, … ou une combinaison de ses médias, en fonction de ce que tu dois communiquer.
 
👉 Parle des équipes et de leurs réalisations.
 
Demande aux membres de ton équipe de produire du contenu. Cela les fait connaitre et les valorise. Cela les pousse également à formaliser et vulgariser certaines de leurs activités. C’est un bon exercice pour les sortir de leur zone de confort.
 
👉 Anticipe les problèmes, informe de l’avancement, précise le travail réalisé au fil de l’eau.
 
👉 Publie également les indicateurs de la DSI régulièrement (voir conseil 3/15).
 
Choisi les indicateurs qui répondent à des attentes spécifiques des métiers et de la direction générale, pas seulement des indicateurs techniques pour la DSI.
 
Ajoute ceux qui peuvent susciter des commentaires constructifs : respect des SLA, qualité des données, …
 
👉 Insère la liste des projets et les degrés d’avancement.
 
En bref, publie tout ce qui donne de la visibilité à la DSI, et qui peut renforcer son image.
 
Et toi, quels sont les sujets que tu communiques dans ton entreprise ?
 

👉 Tu es DSI.
Conseil 8/15 que j’aurais apprécié en tant que DSI.
 
Mets en place une démarche de protection des données.
 
C’est un sujet dont on parle beaucoup, mais qui n’est pas nouveau.
 

• La faute à l’explosion du volume de données ? Quel que soit le volume, la protection reste nécessaire.

 

• La faute aux hackers hyperactifs ? Certainement. Les techniques de hacking évoluent, les techniques de protection doivent également évoluer.

 

• La faute à la réglementation qui se renforce ? Par définition, l’entreprise doit s’y conformer et s’adapter à ses évolutions. C’est le cas de la RGPD.

 
Les données sont des actifs de l’entreprise, qui doivent être protégés comme des biens tangibles.
 
👉 Attention : la sécurisation des données ne se limite pas à la sécurisation physique des serveurs et des locaux !
 
Elle est nécessaire, mais … 70% à 80% des failles sont liées à des comportements humains, selon les analyses.
 
👉 Concentre-toi sur la sensibilisation des collaborateurs.
Fait appel à des prestataires spécialisés dans l’ingénierie sociale. C’est leur métier. Ils te fourniront des conseils spécifiques et pourront simuler une attaque auprès des collaborateurs, afin de vérifier leur maturité sur le sujet.
 
👉 Mets en place une gouvernance de la donnée basée sur des bonnes pratiques.
Là aussi, fait appel à un spécialiste. C’est un métier en émergence, pas encore très répandu, bien que le management de la donnée ne soit pas nouveau.
 
👉 Utilise les services d’un DPO (Data Protection Officer) interne est en mesure de l’occuper à temps plein, ou fait appel à un DPO externe.
 
Réfléchie aussi à l’utilisation des données, afin d’identifier de nouveaux services à valeur ajoutée destinés aux clients, et à la façon dont ces données vont circuler et être manipulées.
 
Cette réflexion rapprochera la DSI des métiers.
 
Et dans ton entreprise, quel est le principal challenge que tu rencontres ?
 

👉 Tu es DSI.
Conseil 7/15 que j’aurais apprécié en tant que DSI.
 
Élabore une gouvernance de projet.
 
Tu lances un projet. Bravo !
 
👉 Mais comment t’assurer que le projet va réussir ?
 
Que les délais seront tenus ?
Que les livrables seront conformes aux attentes ?
Que le budget est adapté ne sera pas dépassé ?
 
👉 Pour faire partie des pilotes qui réussissent les projets qu’ils conduisent, tu dois savoir où aller, et comment ?
Qui doit participer, quels sont les collaborateurs à impliquer dans le projet ?
Qui fait quoi, quels sont les responsabilités de chaque partie ?
Quel budget allouer au projet, et comment s’assurer qu’il est suffisant ?
Quelles sont les étapes à respecter ?
Quels sont les livrables attendus ?
Comment assurer le pilotage et le suivi du projet ?
 
👉 Identifie les décideurs et assure-toi en permanence de leur engagement.
 
Identifie les membres du Comité de Pilotage, défini le mandat de ce comité, le cycle de décision et ta marge de manœuvre.
Fait de même pour le comité de projet, défini le contenu et le processus de remise des livrables, formalise un reporting standard à destination du comité de pilotage.
 
👉 Valide le périmètre du projet, pour éviter l’effet « arlésienne ».
 
👉 Assure-toi que le périmètre est respecté et formalise les écarts constatés.
 
👉 Fait valider ces changements par le comité de pilotage, car ils auront certainement un impact sur le budget et le planning.
 
Si tu fais appel à un fournisseur, contrôle l’aspect contractuel de sa mission afin qu’il livre ce qui est attendu.
 
👉 Choisi une approche Agile, pour valider plus facilement les (sous-)étapes du projet.
 
👉 Élabore un tableau de bord synthétique (1 page).
 
👉 Rapporte les incidents au comité de pilotage : contexte, alternative, recommandation.
 
👉 Communique l’avancement avec les équipes impliquées et les services impactés.
 
Avec ses quelques fondations, tu seras mieux armé pour intégrer les 20 à 30% de projets qui réussissent !
 
Si tu as des astuces à partager, elles sont les bienvenues !

👉 Tu es DSI.
Conseil 6/15 que j’aurais apprécié en tant que DSI.
 
Défini clairement les rôles et responsabilités des membres de ton équipe.
 
👉 Qui fait quoi ?
 
Chaque membre de l’équipe doit comprendre son rôle et ses responsabilités, mais aussi ce que font ses collègues.
Cette clarté favorise les collaborations au sein de l’équipe.
 
Cette démarche permet également de communiquer les compétences de l’équipe informatique - souvent méconnues - au sein de l’entreprise.
Nous avons vu des départements recruter des développeurs Python ou Java pour développer des nouveaux services aux clients de l’entreprise, sans savoir que la DSI possédait ces compétences !
 
👉 Attention, pas de détails excessifs sur les tâches, les compétences techniques et les outils informatiques à utiliser ou à maintenir.
 
Il n’est pas nécessaire de détailler toutes les tâches quotidiennes. Ce n’est pas le sujet.
 
Focalise-toi sur le rôle et les responsabilités.
 
Il faut éviter qu’un collaborateur puisse se réfugier derrière un cahier des charges trop précis pour ne pas exécuter certaines tâches.
 
👉 Le rôle est suffisamment large pour fournir un peu de liberté au collaborateur .... et à son manager.
 
👉 Les responsabilités sont spécifiques mais pas trop, pour laisser de l’initiative au collaborateur.
 
Le tout s’ajuste avec des échanges réguliers entre le DSI et les collaborateurs du département, avec une définition précise de chaque mission.
 
👉 Une revue est réalisée régulièrement afin de faire évoluer ces rôles et responsabilités, dans le cadre du plan de développement des collaborateurs.
 
Cette revue permet de bâtir un plan de formation pour chacun et d’aligner les besoins en compétences avec les besoins de l’entreprise.
Ces besoins évoluent dans le temps, comme cela est décrit dans le schéma directeur des systèmes d’information (voir conseil 5/15).
 
Cet exercice t’aide à construire une équipe soudée.
 
Et cela se voit à l’extérieur de la DSI !
 
Et toi, quelle est ton approche ?
 

👉 Tu es DSI.
Conseil 5/15 que j’aurais apprécié en tant que DSI.
 
Élabore un Schéma Directeur des Systèmes d’Information (#SDSI pour les intimes).
 
As-tu déjà pris la route sans savoir où tu vas ?
Probablement non.
 
Le schéma directeur des SI permet de décliner la stratégie d’entreprise au niveau des systèmes d’information.
L’informatique étant au cœur de quasiment toutes les activités de l’entreprise, il s’agit d’un non-sens de ne pas connaître la direction à lui donner.
 
👉 Tu vas élaborer le #schémadirecteur avec les métiers afin de répondre à LEURS besoins.
 
C’est la première étape : bien comprendre les attentes et les besoins des directions opérationnelles.
 
👉 Recherche le meilleur équilibre entre les attentes des métiers, les contraintes techniques et budgétaires.
 
👉 Prend en compte les nouvelles technologies et intègre les dans tes réflexions si elles peuvent apporter une valeur ajoutée à l’entreprise : nouveaux services aux clients, amélioration de processus interne, optimisation budgétaire, flexibilité, mobilité, …
 
Ne considère pas le budget comme une contrainte dans un 1er temps. Cela viendra bien assez tôt.
 
👉 Commence par élaborer le sommaire, cela t’aidera à structurer la démarche et les discussions.
 
👉 Prépare ton questionnaire.
 
👉 Rencontre des collaborateurs clés, des opérateurs, les directeurs, la direction générale.
 
👉 Opère plusieurs itérations, afin que chaque partie s’approprie la démarche et le schéma directeur.
 
A l’issue de cette séquence, tu auras démontré ta capacité à :

• Écouter,
• Formaliser les attentes des métiers,
• Apporter des solutions,
• Donner du sens à tes équipes.

 
Les métiers comprendront mieux ce que fait l’informatique, grâce à un document qui formalise la démarche et démontre les interactions entre l’informatique et les directions opérationnelles.
 
Tu amélioreras ta crédibilité en amenant de la valeur ajoutée à l’entreprise.
 
👉 Maintenant, il ne reste plus qu’à …. Exécuter le SDSI !! 😜
 
N’hésite pas à partager tes expériences réussies et tes challenges !
 

👉 Tu es DSI.
Conseil 4/15 que j’aurais apprécié en tant que DSI.
 
Mets en place une infrastructure solide et pérenne.
 
Ici encore, nous adressons une des fondations de l’informatique.
 
C’est d’ailleurs sur ce pilier que tout le monde t’attend, puisque que tu es le seul à le maîtriser dans l’entreprise.
 
La qualité de l’infrastructure repose entièrement sur toi et sur tes équipes.
 
👉 Identifie les données critiques et les processus clés de l’entreprise. Cela te permet de concentrer ton énergie et de gérer les priorités dans l’évolution de ton infrastructure.
 
👉  Identifie les attentes des collaborateurs et de la direction générale en termes de performance, de mobilité, de disponibilité, de sécurité des accès, de protection des données, etc ...
 
Tout cela apparaitra dans ton #planstratégique.
 
👉 Élabore ton architecture technique et fonctionnelle.
 
👉 Compare les variantes entre hébergement interne, cloud privé / public / hybride, ou toute autre combinaison. Identifie les nouvelles technologies qui seraient porteuses de valeur ajoutée pour ton entreprise.
 
👉 Intègre un DRP dans la configuration de ton architecture. Assure toi aussi qu’un plan de continuité de l’activité (PCA) est formalisé.
 
Maintenant, ton infrastructure est en place, ou le sera prochainement.
 
👉 Prépare des OLA (accord de niveaux de services opérationnels).
 
ITIL peut t’aider, mais reste pragmatique.
 
👉 Mets en place un tableau de bord de suivi des performances, des disponibilités, des problèmes, de la sécurité, et publie-le (conseil 3/15).
 
Tu pourras anticiper des changements à opérer, préparer ton budget et compléter le portefeuille de projets.
 
👉 Mets en place un pilotage en temps réel des infrastructures avec un écran toujours visible par les équipes systèmes et réseaux.
 
👉 Ajoute un affichage des indicateurs dans les bureaux du service desk et de l’infrastructure.
 
Les 2 équipes pourront réagir en temps réel lors d’un événement imprévu, ou anticiper.
 
Travaille sur l’orientation client du back-office, cela donnera du sens à ses actions.
 
N’hésite pas à commenter et partager tes expériences !
 

👉 Tu es DSI.
Conseil 3/15 que j’aurais apprécié en tant que DSI.
 
Mets en place un tableau de bord de l’activité et … partage le !
 
On te demande de réduire les coûts.
On te demande d’améliorer la performance.
On te demande d’améliorer la disponibilité des applications, des systèmes et des réseaux.
On te demande de garantir la protection des données et la sécurisation des autres actifs.
On te demande d’assurer la continuité de l’activité.
 
J’en passe …
 
Comme tu le sais, pour améliorer une activité il faut d’abord la mesurer.
 
👉 Commence par mesurer ce qui est nécessaire pour la DSI et ce qui est utile pour la direction et les métiers :
 
- les niveaux de services (SLA – Service Level Agreement),
- la performances par site ou par service des applications, des systèmes, des réseaux,
- la disponibilité de ces services et des processus,
- la sécurité des données, des systèmes et des réseaux,
- le suivi du budget, l’évolution des coûts de fonctionnement et des investissements,
- le suivi des licences par site / par utilisateur / par application,
- etc …
 
👉 Présente tes premiers résultats à la DG.
 
Avec cette présentation, tu démontres à nouveau que la DSI est sous contrôle, même si certains indicateurs ne paraissent pas bons.
 
Valide les attentes avec la direction générale et ajuste les objectifs en fonction des attentes.
 
Cela te fournit un plan d’action automatiquement validé par la direction générale.
 
Affine ou complète certains indicateurs pour creuser un point particulier, ponctuellement.
 
Tu vas découvrir des zones de non-performance et des axes d’améliorations.
 
Au fil du temps, tu verras les performances générales évoluer favorablement … et l’image de la DSI évoluera dans le même sens 😊
 
Et toi, quels sont tes principaux indicateurs de pilotage de la DSI ?
 

👉 Tu es DSI.
Conseil 2 / 15 que j’aurais apprécié en tant que DSI.
 
Mets en place un support de 1er niveau irréprochable : c’est la vitrine de la DSI.
 
Tu as mis en place tes processus de gestion des incidents, demandes, problèmes, changements, configurations, …
 
Maintenant, il faut t’aligner avec les attentes des directions.
 
👉 Identifie la réactivité attendue par les métiers par des interviews.
 
👉 Élabore des accords de niveaux de services (SLA) en fonction de ces attentes.
 
Choisis un logiciel de gestion des services, dimensionne l’équipe de support et fait une estimation du budget nécessaire. Les processus de niveau 1, 2 et 3, ont été formalisé lors de l’étape précédente (conseil 1/15).
 
👉 Présente le tout à la DG.
 
Et là, patatras ! C’est trop cher ou pas adapté. 💸
 
Pas de panique. 😱
 
Tu rappelles les attentes des métiers et les moyens à mettre en œuvre pour y répondre.
 
Cela demande à la DG de se positionner et de trouver un équilibre entre les services attendus et les moyens à mettre en œuvre.
 
La DG te demandera peut-être de revoir les SLA … et aux métiers de modérer leurs ardeurs.
 
👉 Nouvelle itération(s) avec les métiers et la DG.
 
Maintenant, les SLA sont validés. A toi de jouer !
 
Tu dois les respecter : c’est un contrat de services avec les utilisateurs et la direction générale.
 
👉 Tu travailleras sur l’orientation client & résultat de tes équipes, et le respect des SLA.
 
👉 Idem pour les équipes de niveau 2.
 
Passes du temps avec eux. Tu les coaches. Tu les formes à ITIL.
 
Au besoin, positionne des objectifs SMART.
 
👉 Pour le niveau 3 : Vérifie les contrats fournisseurs (nous en reparlerons).
 
Rapidement, tu atteindras l’objectif attendu avec tes équipes.
 
N’hésite pas à partager tes expériences !

👉 Tu es DSI.
Conseil 1 / 15 que j’aurais apprécié en tant que DSI.
 
Renforce les processus informatiques de base …….
 
Les tâches suivantes permettent d’amener de la crédibilité au département informatique.
 
Avant de demander quoi que ce soit à sa direction, il faut prouver que l’on maîtrise parfaitement ses responsabilités.
 
Cela concerne notamment la gestion des services, qui constitue une des fondations d’un département informatique.
 
👉 Utilise les référentiels connus, tel que ITIL, mais sois pragmatique, ne les déroule pas à la ligne près si tu veux avancer vite.
 
👉 Investi sur les processus de support : c’est la vitrine de la DSI
 
1ère étape : gestion des incidents, demandes, problèmes.
2ème étape : gestion des changements, des configurations, etc.
 
👉 Concentre ton énergie sur la gouvernance et entame le dialogue avec les métiers, tes clients internes :
 
- Comment recueillir les besoins des collaborateurs et de la direction ?
 
- Comment garantir l’alignement des projets informatiques avec la stratégie d’entreprise ?
 
Commence par simplifier ton portefeuille de projet par itérations avec la Direction.
 
La nécessité d’un PMO peut émerger naturellement.
 
Les mini-projets doivent disparaitre du portefeuille, afin que tu te concentres sur le suivi des projets d’entreprise.
 
On retrouvera ces mini-projets dans des sprints agiles réguliers, ou dans le suivi des tâches de ton département.
 
👉 Assure-toi que l’informatique est sollicitée sur les nouveaux projets ?
 
Sois présent dans les bons comités et les séances métiers.
 
Idem pour les membres de ton équipe, qui doivent être visibles par les métiers, participer à certaines séances de projets, de services, …. Nous en reparlerons bientôt.
 
Il s’agit des premiers pas d’une longue route.
 
Tu amélioreras déjà l’efficience et la visibilité de l’informatique en te concentrant sur ces quelques processus. De plus, la perception du département et des équipes s’améliorera et augmentera naturellement l’écoute des autres départements.
 
Il existe bien d’autres processus IT, mais commence par ceux-là.
 
As-tu une expérience à partager ?

👉 Tu es DSI.
 
Moi aussi, j’ai été DSI pendant plus de 20 ans.
 
Souvent, j’ai été confronté au manque d’écoute de la part de la direction générale, ou le manque d’implication dans certains projets stratégiques.
 
Tout cela, même en tant que membre du comité de direction.
 
La DSI est encore souvent considérée comme un service de support non stratégique.
 
Comment retourner cette tendance ?
 
Depuis bientôt 10 ans, j’aide les DSI à se faire entendre, et les directions générales à écouter le DSI.
 
Voici 15 conseils que j’aurais apprécié pour être plus écouté par la direction générale.
 
Il y a bien d’autres clés 🔑 mais j’ai préféré limiter à 15 et je reviendrai sur ces points dans les prochains jours.
 
1         Renforce les processus IT de base
2         Mets en place un support irréprochable
3         Mets en place une infrastructure solide
4         Mets en place un tableau de bord de l’activité
5         Élabore un Schéma Directeur des SI
6         Définis clairement les rôles et responsabilités de ton équipe
7         Élabore une gouvernance de projet
8         Renforce la sécurisation des données
9         Communique sur les réalisations de la DSI
10       Participe aux séances des autres départements
11       Construis une relation de confiance avec les directeurs
12       Envoie ton équipe dans les autres départements
13       Forme tes équipes
14       Challenge tes fournisseurs
15       Développe un plan de continuité de l’activité avec la DG
 
La mise en place de tous ces conseils, m’ont aidé à donner plus de sens à mes actions en tant que DSI, et obtenir la reconnaissance attendue.
 
Si tu déroules ces quelques fondamentaux il est probable que tu seras plus écouté par la Direction Générale !
 
Si ce n’est pas le cas, réfléchis à changer de boîte ! 😉
 
D’ici là, merci de partager les conseils qui t’ont permis d’avancer dans ta fonction.

Un hôpital envoie des radiographies dans le cloud d’un prestataire pour les faire analyser par l’algorithme d’intelligence artificielle d’un autre fournisseur, et ce sans qu’aucune des trois organisations ne puisse accéder aux informations des autres. Ce scénario résume la promesse du confidential computing, un groupe de technologies en plein essor dans lequel s’activent les géants du cloud, mais aussi des entreprises Suisses.
Une technique développée par Intel s’inscrit dans le domaine prometteur de l’informatique confidentielle. Avec un concept relativement limpide: protéger les données pendant qu’elles sont traitées, et non plus seulement les chiffrer lorsqu’elles sont stockées ou en transit.
Swisscom, Intel, mais aussi les principaux développeurs de microprocesseurs et les leaders du cloud ont donné naissance au Confidential Computing Consortium, une coalition destinée à accélérer l’adoption de standard et technologies d’informatique confidentielle.
​
Une barrière de moins vers le cloud
 «L’informatique confidentielle supprime l’obstacle qui subsiste à l’adoption du cloud pour les entreprises très réglementées ou celles qui s’inquiètent de l’accès non autorisé de tiers aux données. Ce changement de paradigme pour la sécurité des données dans le cloud est la raison pour laquelle Paladin Capital a investi dans la startup Suisse Decentriq».
L’informatique confidentielle sera un facteur décisif pour convaincre les sociétés de migrer leurs applications et données les plus sensibles dans le cloud. Gartner a ainsi placé le «privacy-enhancing computing» dans son Top 10 des tendances technologiques en 2021. 
« Imaginez que vous puissiez collaborer à la recherche génomique dans le cloud, à travers plusieurs zones géographiques, entre concurrents, tout en préservant la confidentialité des dossiers médicaux. Imaginez que vous puissiez concevoir ou découvrir plus rapidement des vaccins et guérir des maladies grâce à une collaboration sécurisée. Les possibilités sont infinies.» Vint Cerf  (Chief Internet Evangelist de Google).
Source : ICT Journal - Rodolphe Koller - 04.02.2021

Les directeurs des systèmes d’information seront les moteurs des changements. 
Les DSI adopteront des stratégies basées sur des solutions intégrées privilégiant le cloud et les plateformes pour gagner en rapidité, en capacité d’adaptation, évitant ainsi les solutions hétérogènes. Les DSI nous
ont confié qu’ils collaborent davantage avec toutes les fonctions de l’entreprise, qu’ils participent à la mise en place des objectifs et des budgets, et que les responsabilités entre les dirigeants des différents services sont à présent plus partagées. Ils investiront également fortement dans leurs collaborateurs, élimineront les anciennes croyances et la résistance dans l’entreprise. 
Les DSI qui se concentreront sur l’expérience collaborateur aideront leur entreprise à attirer, développer et retenir les talents capables de lui donner un avantage concurrentiel. Ils investiront dans la collaboration sociale, faciliteront la recherche et l’utilisation de l’information, et fourniront des systèmes de sécurité plus discrets. 
Les autres se noieront dans les rafistolages à court terme menant à une présence numérique banale et non différenciée. Leurs meilleurs talents, insatisfaits, quitteront l’entreprise pour de nouveaux horizons plus visionnaires. 
 
L’infrastructure technologique, première préoccupation des PDG.
Parmi les plus grands défis qui les attendent dans les deux à trois prochaines années, 51% des répondants ont cité l’infrastructure technologique, 49% la régulation et 46% la cybersécurité.
Plus de 50% des PDG des entreprises les plus performantes considèrent la protection contre les risques informatiques et les fuites de données comme très importante. 
Alors que de nombreuses entreprises se sont mises au télétravail en 2020, plus de la moitié des PDG au Canada ont trouvé que cette transition avait représenté leur plus gros défi, devant l’engagement virtuel des consommateurs, la réduction des coûts ou la continuité de la chaîne d’approvisionnement.
Ils prévoient en outre que le Cloud (80 %), l’Internet des objets (IoT) et l’intelligence artificielle (IA) seront les technologies les plus utiles dans les deux à trois prochaines années.
Enfin, 77 % des PDG des entreprises les plus performantes dans le monde priorisent le bien-être des employés, même si cela doit leur coûter du profit à court terme. C’est le cas pour seulement 39 % des dirigeants d’entreprises moins performantes. 

Étude réalisée auprès de 3000 présidents-directeurs généraux (PDG) dans 50 pays et 26 industries.
Sources : Forrester 20Q4-Prédictions2021-EMEA / Institute for Business Value (IBV) - 2021 Global CEO study

La gestion du budget informatique évolue depuis de nombreuses années selon les 3 approches suivantes :
1. Réduction des coûts avec une activité permanente de rationalisation, de suppression de lignes, de renégociation de contrats. Cette approche "centre de coûts" est réactive avec une vision à court terme.

L'optimisation des coûts informatiques et la performance des achats reste un faible levier d'amélioration des coûts.

2. Optimisation des coûts qui vise à améliorer l'efficience, augmenter la productivité et structurer les dépenses offre une approche plus structurée et constructive.

L'optimisation des coûts du business avec l'aide de l'informatique offre un levier plus significatif.

3. Optimisation de la valeur réalisé en partenariat avec le business, qui vise à aligner les coûts et les bénéfices obtenus, planifier et prioriser les projets, mesurer l'exécution, innover et itérer en permanence.

Restructurer le business, améliorer les processus opérationnels, voire changer de modèle d'affaire est sans conteste le leveier d'optimisation le plus performant.

Le business et la DSI travailleront de concert afin d'identifier et de classifier les opportunités de réduction des coûts à l'aide de plusieurs critères :

• bénéfice financier potentiel,
• impact sur les activités de l'entreprise,
• risque organisationnel,
• délai de capture des bénéfices,
• degré de risque informatique,
• investissement nécessaire pour réaliser les bénéfices.

L'exploitation des données disponibles dans l'entreprise (data analytics), notamment dans l'ERP, est un outil qui permet d'identifier les sources de gains, de réduction de coûts cachés, d'optimisation de processus. Gartner fournit quelques exemples intéressants de cas d'optimisation basés sur l'exploitation des données dans le secteur public.

La transformation digitale est enfin un axe d'optimisation des coûts si elle est conduite en tenant compte des critères ci-dessous, si elle est réalisée avec un changement en profondeur du fonctionnement de l'entreprise.

Quelle que soit l'approche, une matrice risques / bénéfices permet de fournir une synthèse visuelles de toutes les opportunités identifiées, et de valider puis prioriser les actions à mettre en oeuvre.

​Nous sommes mandatés pour assurer la liaison entre le réseau de pharmacie et son nouveau prestataire de solutions informatiques, dans un rôle de direction de projet, afin de garantir une transition en douceur de son architecture informatique.

Le périmètre couvre :

• L’hébergement des logiciels dans un cloud privé,
• La gestion de l'ensemble du parc informatique,
• La gestion des réseaux et de la téléphonie,
• Le transfert des applications de gestion des officines (commandes, stocks, facturation, blistering, cartes de fidélité, ...), et des applications centrales (Comptabilité, RH, WebShop, BI)
• Le développement de nouvelles fonctionnalités.

En amont, nous contribuons à :

• L’élaboration du cahier des charges de migration du groupe de pharmacie vers son hébergeur privé,
• La planification des tâches de migration des officines et des services centralisés,
• L’organisation du kick-off avec les 2 parties prenantes,
• La revue de la base article et de la catégorisation

Nous assurons les tâches suivantes :

• Un alignement hebdomadaire en comité de projet, la préparation des comités de pilotage avec le fournisseur et le client, sur la base des travaux réalisés par les équipes fonctionnelles et techniques,
• Un suivi des actions et des tâches critiques, ainsi que la gestion des incidents techniques et fonctionnels, en coordination avec les chefs de projets du client et du fournisseur,
• La gestion des comités de pilotage, 
• la coordination du transfert des applications de gestion (hors développements spécifiques), des infrastructures et équipements informatiques dans le centre d'hébergement, avec le fournisseur.
  

Notre coordination est assurée pendant 14 mois. Elle est stoppée au début de la crise du COVID-19.
Après 2 POC réussis (Proof Of Concept), la moitié des officines est déployée et la méthode est rodée pour les suivantes.

Nous sommes donc serein pour la suite du projet.

Cet acteur est un groupe principalement actif dans les médias régionaux, répartis sur plusieurs cantons en Suisse romande.
Il publie des journaux sur support papier, dont certains sont déclinés au format digital. 

La direction informatique a réalisé une étude technique afin de faire évoluer l’infrastructure informatique du groupe, compte tenu de l’obsolescence des équipements existants. L’évolution pourra se présenter sous la forme d’une rénovation ou d’un remplacement.

Avant de valider cet investissement, la direction générale souhaite s’assurer que l’investissement proposé est pérenne sur la durée de son amortissement, et qu'il est en phase avec les objectifs du groupe en termes de performance, de flexibilité, de sécurité, et de coûts d’exploitation. 

L’option d’héberger une partie des solutions dans le cloud est à inclure dans l’analyse.

Le mandat se déroule en 4 étapes :

1. Interview des responsables métiers afin de tenir compte des enjeux, notamment

• La digitalisation de la presse et le maintien du papier en parallèle,
• La monétisation de services liés aux données que l’entreprise,
• L’accompagnement des acteurs économiques locaux,
• La criticité des flux de production,
• La protection des données,
• La maîtrise des coûts informatiques.

 
2. Interview des équipes informatiques, afin d’intégrer les spécificités informatiques du secteur d’activité, l’obsolescence des équipements et des logiciels, 

3. Analyse des options et élaboration de 3 scénarios, sur la base d’offres commerciales de plusieurs prestataires informatiques. Les options prennent en compte les perspectives d'évolution de l'activité du groupe et l’impact sur les équipes et l’organisation informatique. 

4. Formulation d’une recommandation, qui provoque des discussions animées et productives

• Des logiciels sont à remplacer par faute de maintenance ou de support en satisfaisant en Suisse,
• La gouvernance informatique doit être adaptée, et les rôles et responsabilités sont à revoir,
• Un hébergement dans le cloud représente un saut culturel important que les équipes doivent intégrer.

 
A l’issue du mandat, le groupe choisi de réaliser la mise en œuvre avec ses équipes.
Pour des raisons de confidentialité, nous n'indiquons pas la solution qui a été retenue.